績效考核難過人情關是很多中國企業(yè)的共性問題，這無疑會導致績效考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵，拙劣的員工缺乏壓力。一方面，員工追求高績效的積極性會因此受挫，另一方面，不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境也會引發(fā)人際矛盾、優(yōu)秀人才流失、甚至更惡劣的后果。

　　許多員工都把績效和自己的薪酬等同視之，這是對績效考核的錯誤認識�？冃Э己耸且环N管理的手段，而非管理的目的，為了考核而考核，甚至為了發(fā)獎金、扣工資而考核都不是正確的績效觀念。

　　之所以進行績效考核，就是為了實現(xiàn)公平、公正、公開，用事實和數(shù)據(jù)對人員進行評價，防止人情因素造成不公。那么到底該如何改正員工這種觀念，贏創(chuàng)認為，企業(yè)必須通過對員工進行反復的績效計劃制定及完成情況跟進，還可以挖掘出員工的長處和不足，發(fā)現(xiàn)公司的運營問題，更好地實現(xiàn)公司的目標。員工必須應認識到績效考核的目的是改善績效，為員工的開發(fā)和提升提供依據(jù)，為組織健康發(fā)展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據(jù)。

　　如果要深層次改變這種現(xiàn)狀，可以在企業(yè)內(nèi)部推進共同體GTT企業(yè)云管理平臺，績效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問題�？冃Э己酥笜撕蜆藴试O置不具體、難衡量會很容易導致主觀因素的滲入。如引入過多態(tài)度類指標、使用“比較好”“還不錯”等非數(shù)字化標準等。

　　考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關系，則會導致結(jié)果虛高或虛低;若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導致評分趨中，大家一個樣。因此不能隨意選擇考核人，必要時還可選擇多個考核人進行多角度考核。

　　此外，不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現(xiàn)象的放縱。有的員工發(fā)現(xiàn)了不公之處，卻申訴無門;有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負責，有意無意地放任自己的主觀隨意性。

　　有了GTT，其系統(tǒng)融合了一整套目標管理與績效考核理論體系，并把體系的目標設定、制定計劃、操作原則、實施步驟、目標分解、目標檢查、修正完善、實現(xiàn)目標、績效考核等步驟結(jié)合進來，是適合組織使用的目標績效考核體系的標準管理實務工具。

　　一方面，建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數(shù)字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標準等。通過事實數(shù)據(jù)來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。

　　另一方面，通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進行客觀評價。人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。

　　唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。