面對經(jīng)濟周期，企業(yè)領導者能夠冷靜地分析現(xiàn)狀，提出合理的解決方案嗎?

　　一些領導者沒有擺脫慣性，仍然順勢以增長型思維進行決策;一些領導者脫離現(xiàn)狀，沒有制定有針對性的危機應對策略;還有一些領導者，雖然采取了措施，但由于這些措施著眼于短期，忽略了危機過后的長遠發(fā)展;此外，領導者在具體的人力資源策略上，常常只想到降薪、裁員這些步驟，忘記了將未來戰(zhàn)略發(fā)展意圖與之緊密結合起來。

　　調研報告顯示，有遠見的企業(yè)領導者正試圖通過績效的比較來區(qū)分員工，這些領導者未來將會更多地把注意力放在高績效員工身上，因為他們才是創(chuàng)造價值的主要動力。

　　制定合適的人力資源策略

　　“保生存還是謀發(fā)展?”對于大多數(shù)企業(yè)來說，他們尚未將企業(yè)所處的位置與人力資源策略結合在一起。

　　翰威特華東區(qū)總經(jīng)理顏蓉說，在經(jīng)濟周期來臨之時，企業(yè)首先要做診斷，然后才能夠確定人力資源策略。

　　在她看來，從保生存到謀發(fā)展，企業(yè)可能會有四個不同的狀態(tài)。其一是深度危機狀態(tài)，企業(yè)在戰(zhàn)略上會采取剝離非盈利業(yè)務的做法，而在人力資源策略上則應該大幅度裁員與全員降薪;其二是局部危機狀態(tài)，企業(yè)會進行業(yè)務組合的重新調整，同時有選擇性地裁員減薪;其三是有潛在風險狀態(tài)，企業(yè)主要的任務是監(jiān)控短期的財務成本，保持與核心客戶的緊密接觸，關注可能的投資機會;其四是追求發(fā)展狀態(tài)，企業(yè)會加快重點項目的投資，發(fā)現(xiàn)市場上合適的投資兼并機會。

　　特別值得注意的是，在后兩個狀態(tài)，企業(yè)特別要針對自身的情況，來制定人力資源政策。比如潛在風險狀態(tài)，企業(yè)要突出差異化的薪酬與激勵制度，進行全員生產率管理，對核心員工實施留用政策，推行休假計劃以及彈性工作安排等;而在追求發(fā)展狀態(tài)下，企業(yè)要優(yōu)化薪酬的投入產出，聚焦在銷售人員的激勵上以獲得更大的增長，對關鍵崗位的員工進行提升和領導力培養(yǎng)，對未來的人力資源需求進行重新規(guī)劃。

　　“經(jīng)濟冬天是把雙刃劍，‘危’中蘊‘機’。”顏蓉說，企業(yè)有機會從人力資源的角度審視業(yè)績表現(xiàn)和敬業(yè)度，有機會對激勵機制做必要的改變，也有機會提升人生的價值和公司實力，而從業(yè)務的角度看，上述人力資源舉措最終會使得企業(yè)獲得業(yè)務機會。

　　四大舉措

　　在經(jīng)濟波動時期，企業(yè)的人力資源挑戰(zhàn)，也要與事態(tài)發(fā)展階段緊密聯(lián)系在一起審視。事實上，經(jīng)濟波動周期中，有應對增速放緩和應對復蘇兩大挑戰(zhàn)。

　　應對挑戰(zhàn)，幾個關鍵的舉措能夠使得公司在人力資源上打個漂亮戰(zhàn)。

　　第一個舉措是，加強與員工的溝通，打造高敬業(yè)度團隊。調查顯示，在經(jīng)濟波動時期，員工的敬業(yè)度會受到影響。從2008年9月到10月，僅一個月之間，翰威特的敬業(yè)度調研結果就顯示，員工的敬業(yè)度下降超過7個百分點。

　　對于公司而言，要了解員工的想法，特別是關鍵員工的心態(tài)，并采取有效的方法，比如建立跨部門的業(yè)績提升小組，來幫助員工實現(xiàn)高敬業(yè)度。

　　第二個舉措是風險共擔，在熊市中培養(yǎng)“狼”性。“定義好誰是你重點關注的對象，你不能失去他們。”顏蓉說，實際上，在冬天來臨之前，高增長的公司就已經(jīng)開始拉開了高績效員工與低績效員工的收入差距，兩個數(shù)字顯示了獎酬與敬業(yè)度的關聯(lián)，在持續(xù)高速增長的公司里，有超過51%的員工沒有獎金，而由于受到了很好的激勵，高績效員工在這些公司里的敬業(yè)度高達78%。

　　第三個舉措是優(yōu)化人力資本的成本結構。在顏蓉看來，與其通過裁員來降低成本，不如從各個角度來重新評估，比如要管理自己的招聘沖動，創(chuàng)造性地尋找降低薪酬福利的方法等等。

　　最后一個舉措是苦練內功，加強組織能力。“提升業(yè)務領導人和各專業(yè)線的能力。”顏蓉建議，企業(yè)不僅僅要分析戰(zhàn)略方向，業(yè)務運營模式、未來的組織能力要求等，同時也要重點關注銷售團隊的能力提升。