建筑行業(yè)就是一個圍繞建筑的設(shè)計、施工、裝修、管理而展開的行業(yè)，包括建筑業(yè)本身及與之相關(guān)的裝潢、裝修等等。在市場環(huán)境下，建筑行業(yè)的競爭日趨激烈，能否順利實現(xiàn)企業(yè)正確的競爭策略，決策者是否掌握正確而及時的企業(yè)績效評價信息是其中的關(guān)鍵。
然而，目前我國建筑企業(yè)人力資源開發(fā)管理機制的現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系;缺乏長期有效的激勵機制和科學(xué)的績效評估方法。特別在是績效考評上還存在很多不足的地方。而績效考評在建筑企業(yè)中有著重要的作用，它作為一種衡量員工績效的科學(xué)公平的工具，就如同一把標(biāo)尺，把激勵制度和員工有機的結(jié)合起來。從這個角度講，完善科學(xué)的績效考評管理是企業(yè)激勵分配制度得以順利實施的前提和基礎(chǔ)。
如何有效地評價建筑企業(yè)的績效，建立相適應(yīng)的績效評價體系進行有效的績效考核，來達(dá)到吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才，對于改善它們的經(jīng)營管理水平，促進工作績效的提高，從而推進整個建筑業(yè)的發(fā)展都有重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑行業(yè)績效考核現(xiàn)狀
在城市化加速和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資持續(xù)加大的總體發(fā)展趨勢下，改革開放以來，我國建筑業(yè)一直保持著強勁的發(fā)展態(tài)勢。十二五建筑業(yè)發(fā)展將基于以下的總體形勢和現(xiàn)狀。城市化水平不斷提高，近30年來我國城市化進程以每年一個百分點的速度發(fā)展，目前我國的城市化水平接近50%，城市居民和城鎮(zhèn)就業(yè)人員比例也均接近總數(shù)的50%，全國城市和城鎮(zhèn)總數(shù)還在不斷增加，這是中國建筑業(yè)發(fā)展的一個重要背景。GDP高速增長為大規(guī)模城市和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供有力支撐，改革開放 30多年我國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值增長了32.4倍，年均增長6.5%.
目前，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)，固定資產(chǎn)投資占GDP的比重，30多年來基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投資。我國建筑業(yè)近三十年來，從完全的計劃經(jīng)濟發(fā)展到近日的有中國自己特色的社會主義市場經(jīng)濟，并取得了巨大得發(fā)展成就。建筑業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模屢創(chuàng)產(chǎn)業(yè)新高，近年來每年的市場規(guī)模均達(dá)數(shù)萬億之巨，中國已經(jīng)成為全球最大的建筑市場，2010年美國ENR評選的全球225強建筑承包商，中國企業(yè)首次榮登榜首，中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二。我國建筑業(yè)的建造能力大大增強。當(dāng)前，國內(nèi)各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成，我工程企業(yè)還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設(shè)項目，諸如奧運工程、大型國際機場、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等。可以自豪地講，中國建筑業(yè)的建造能力已經(jīng)達(dá)到世界先進水平。我國建筑業(yè)不斷拓寬市場領(lǐng)域，國際市場發(fā)展強勁。對外工程承包與國內(nèi)建筑業(yè)發(fā)展的整體趨勢是一致的，增長迅猛。特別是2000年以后我國對外工程承包，市場拓展的領(lǐng)域更廣，承包的市場規(guī)模更大，承包工程的層次更高，承包的方式更加的國際化。中國建筑企業(yè)在境外承包十億美元和百億美元以上的大工程在不斷增加;市場領(lǐng)域從東南亞和非洲逐步向南美、歐洲、美國滲透。建筑業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)作用日漸凸顯。建筑業(yè)規(guī)模這些年是遞增的，每個五年計劃也是遞增的。截至2009年固定資產(chǎn)投資總規(guī)模22.5萬億，建筑業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到7.6萬億元，建筑業(yè)增加值達(dá)2.2萬億，注冊資質(zhì)的施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)有50多萬家，從業(yè)人員達(dá)到 4000萬。建筑業(yè)在國民經(jīng)濟當(dāng)中所占的比重從1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中起支撐性作用。
二、建筑行業(yè)績效考核存在的問題
在“重項目，輕管理”長期思維模式下，當(dāng)前的建筑企業(yè)在績效管理上，都存在不同程度的不足�？偨Y(jié)看來主要有以下幾點：
1、觀念陳舊，對績效考評認(rèn)識不夠深刻
創(chuàng)造良好的績效管理環(huán)境，首要任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變觀念，正確看待和理解績效考評�？冃Э荚u不僅僅是管理者單方面的事情，績效考評更是全體員工的事情，必須被全體員工理解和接受才能有效。
2、績效管理目標(biāo)制定方面的問題
一是項目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系不緊密�？偰繕�(biāo)不能全面地分解到項目之中，多數(shù)企業(yè)只考慮項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)而不制定涉及企業(yè)發(fā)展大局的人才培養(yǎng)人際關(guān)系和精神文明建設(shè)、顧客滿意度等方面的目標(biāo);二是目標(biāo)的科學(xué)性不夠。由于對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的計算和環(huán)節(jié)較為薄弱，不掌握工程預(yù)算成本，計劃成本效益目標(biāo)等數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定具有一定的隨意性，至使目標(biāo)制定過高或過低。在制定目標(biāo)時未能與項目經(jīng)理和執(zhí)行人員有效溝通和協(xié)商，而是由領(lǐng)導(dǎo)制定，達(dá)不到調(diào)動項目人員積極性的目的;三是目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部公平競爭機制難以形成。由于工程從中標(biāo)到開工的時間往往較為緊迫，或者企業(yè)內(nèi)部有實力的項目經(jīng)理人才較少，企業(yè)獲得任務(wù)后，在選擇項目經(jīng)理和項目隊伍時， 多數(shù)情況是由行政決定，而不是項目經(jīng)理通過參加內(nèi)部競標(biāo)上崗，使項目經(jīng)理在工程實施過程中，當(dāng)工程出現(xiàn)目標(biāo)難以完成時，討價還價，推諉責(zé)任，所制定的目標(biāo)也就很難完成;四是在制定目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任狀的簽訂滯后。由于工程設(shè)計圖紙不全，工期緊迫等原因，難以在工程正式開工之前完成責(zé)任狀的簽訂，有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績效目標(biāo)管理的意義。
3、項目績效考核方面的問題
一是重結(jié)果輕過程�？冃繕�(biāo)設(shè)立與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任狀之后，未對分部分項或工程重大節(jié)點的情況進行考核，而只是在工程竣工交付業(yè)主，完成決算之后，組織項目財務(wù)審計，以盈虧情況代替考核結(jié)果，作為獎罰的依據(jù)，使項目在施工過程中好的經(jīng)驗不能更好地發(fā)揮，存在的不足和問題不能及時地糾正和避免，績效考核的改善和提高功能難以充分發(fā)揮;二是考核流于形式。走過場事先沒有制定科學(xué)細(xì)致的考核方案，過程考核中定性多，定量少，只對主要指標(biāo)進行考核，無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支持，缺乏對數(shù)據(jù)的分析，在考核中只聽取項目主要人員的匯報，對業(yè)主意見 監(jiān)理意見及員工和相關(guān)方的信息，未作有效的收集，使考核結(jié)果不夠全面和充分，考核結(jié)論難以做到精確，客觀和全面。三是考核機構(gòu)建立有待加強。有的以領(lǐng)導(dǎo)班子成員替代考核小組，沒有建立涵蓋項目管理各流程方面人員組成的考核小組，考核小組的責(zé)任義務(wù)不明確，成員的素質(zhì)不高，對整個績效管理的目的意義不掌握，難以對考核對象做出客觀、公正、準(zhǔn)確的評價考核打分過于草率隨意，難以讓項目及被考核人員信服，造成考評困難。
4、項目績效獎罰方面
一是重獎輕罰。一個項目最終獲得了好的績效，尤其是取得了經(jīng)濟效益，公司上下皆大歡喜，一般情況下，管理者會按績效考核目標(biāo)進行兌現(xiàn)獎勵，但如出現(xiàn)績效考核不合格，尤其是出現(xiàn)虧損，項目部就會找出種種原因，抵制處罰，管理者往往也會猶豫不決，不按績效考核處罰，少罰乃至不罰的現(xiàn)象屢見不鮮;二是重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。有的企業(yè)，在完成對各項目的績效考核之后，對獎勵和處罰顧慮重重，不公開進行獎罰，獎勵和處罰均以物質(zhì)為唯一方法手段，沒有將績效考核與個人的升降、評優(yōu)等聯(lián)系，手段較為單一;三是績效考評后的總結(jié)不夠。績效管理的目的并不是獎罰，而是通過績效的考評，發(fā)現(xiàn)問題，以利改進提高，引導(dǎo)企業(yè)員工價值觀念的改變，建筑工程項目是一次性的產(chǎn)品，總結(jié)項目中的管理得失對施工企業(yè)的意義非同一般，以項目績效獎罰作為績效管理的結(jié)束，對提高企業(yè)項目管理水平是不利的。
目前建筑企業(yè)真正構(gòu)建了績效管理系統(tǒng)的企業(yè)還寥寥可數(shù)，績效管理還處于簡單考核的初級階段。隨著對企業(yè)量化管理的關(guān)注程度的加大，越來越多的建筑企業(yè)也紛紛實行績效考評，實施績效管理。在企業(yè)競爭力和利潤等目標(biāo)效果的示范帶動下，大多數(shù)的建筑企業(yè)都會加快建立有效和適合于本企業(yè)的績效考評管理體系，從而帶動整個建筑行業(yè)發(fā)展。
同大多數(shù)企業(yè)一樣，建筑行業(yè)項目績效管理制度是企業(yè)的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必須圍繞此制度而產(chǎn)生，具體地說項目績效管理就是企業(yè)總目標(biāo)中與施工有關(guān)目標(biāo)在項目上的分解，施工企業(yè)根據(jù)所獲得工程任務(wù)的情況，包括工程規(guī)模、類型、技術(shù)復(fù)雜程度、環(huán)境、中標(biāo)價格高低以及企業(yè)開拓市場，長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，確定項目在工期、質(zhì)量、安全、進度、文明施工、經(jīng)濟效益、顧客滿意等各方面的目標(biāo)，形成項目的風(fēng)險責(zé)任和利益相統(tǒng)一的機制，通過過程的監(jiān)控與檢測、考評，包括施工過程和交工決算后的考評，以此為依據(jù)進行獎勵和處罰，并總結(jié)得失的過程。
三、建筑行業(yè)績效管理解決辦法淺析
1.轉(zhuǎn)變思想觀念，明確戰(zhàn)略目標(biāo)
根據(jù)國內(nèi)外一些建筑行業(yè)企業(yè)改革失敗的教訓(xùn)來看，很多企業(yè)失敗的原因并不是因為缺乏合理的規(guī)劃方案，而是由于執(zhí)行不到位。因此，為確保新的考評體系能夠取得實效，還必須做好推行工作。推行工作主要包括實施前的宣傳教育培訓(xùn)和實施后跟蹤反饋。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和績效考評管理人員必須轉(zhuǎn)變思想觀念，充分認(rèn)識到：績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的績效管理支持是重要的環(huán)節(jié)之一。
2. 制定切實可行的目標(biāo)是績效管理的重點
績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的第一步，實踐證明，只有有了清晰的目標(biāo)，管理者才能清楚怎樣有效管理，項目經(jīng)理部及員工才知道怎樣做才符合企業(yè)發(fā)展的要求，才知道努力的方向。
首先，目標(biāo)應(yīng)該是充分全面的。項目目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和體現(xiàn)，尤其是當(dāng)前建筑施工企業(yè)普遍實行撤銷工程處由公司對項目直管的扁平化管理，企業(yè)的大部份戰(zhàn)略目標(biāo)均要通過項目這一載體來實現(xiàn) 為此企業(yè)要設(shè)定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)， 一個無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)是無從談起項目的績效管理的要認(rèn)真考慮目標(biāo)的分解問題對于施工企業(yè)來說，效益目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，而質(zhì)量、安全、進度、文明施工是履行業(yè)主簽訂合同的必須，但除此之外，企業(yè)應(yīng)該追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，總目標(biāo)制定應(yīng)該充分、全面、能夠支持和體現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)的實現(xiàn)。
其次，目標(biāo)應(yīng)該是可行的。項目目標(biāo)的制定應(yīng)遵行“摘果子”理論，即經(jīng)過努力可以實現(xiàn)標(biāo)定得過低，項目部無須付出太多的努力即可實現(xiàn)或者通過努力獲得與企業(yè)發(fā)展水平不相適應(yīng)的收益，不僅不利于項目積極性的提高，而且在企業(yè)內(nèi)部形成分配失衡，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展目標(biāo)制定得過高，使項目再怎么努力也無法實現(xiàn)，很容易挫傷項目的積極性為此，項目的績效指標(biāo)要根據(jù)項目的具體情況而定，對于建筑工程項目來說，因工程經(jīng)營質(zhì)量工程類別的不同，項目的目標(biāo)會有很大的差別，有的項目中標(biāo)條件好，業(yè)主資金支付好，績效目標(biāo)就應(yīng)該定得高一點，有的項目明知條件差，但企業(yè)為戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)目標(biāo)而承接，項目的績效目標(biāo)就應(yīng)該定得低一些，甚至一定程度的虧損的目標(biāo)也未嘗不可，關(guān)鍵是要對項目的主要指標(biāo)，要進行比較準(zhǔn)確的計算和預(yù)測。
第三，目標(biāo)制定應(yīng)及時公開目標(biāo)的制定有很強的時效性，對建筑施工企業(yè)來說，項目的績效目標(biāo)最好的是在項目正式開始動工之前完成制定，但在實際工作中，許多項目在開工之前存在圖紙不全 施工合同未簽訂等問題，對此，管理者應(yīng)與項目協(xié)商，可按同類和同等條件工程比照暫簽績效目標(biāo)，在過程之中逐步完善。另外，績效目標(biāo)在制定過程中，要充分和項目經(jīng)理和下屬員工溝通，共同制定，做到透明、公正、公開，只有這樣，項目各層次人員才能做到目標(biāo)明確，積極性才會提高。
第四，必須形成內(nèi)部的公平競爭機制。項目績效管理是績效指標(biāo)與經(jīng)濟利益相掛鉤的激勵機制，也是一種新型的分配機制，“能者上，庸者下，平者讓”，是一種必然在由誰來承擔(dān)某一項目的責(zé)任人上，最好的辦法就是在企業(yè)內(nèi)部建立項目競爭機制，各項目經(jīng)理通過上繳費用管理方案措施技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的比較和競爭，最終獲得對項目的管理權(quán)，使項目經(jīng)理對項目的績效管理由被動變?yōu)橹鲃樱瑢τ诩ぐl(fā)項目經(jīng)理和成員的積極性責(zé)任意識，以及促進項目績效管理的順利進行都是非常重要的。
3.系統(tǒng)全面考核是項目績效管理的核心