當(dāng)John知道得到晉升的時候，感到非常激動。他認為新職責(zé)范圍擴大，會有一次加薪機會。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。

　　但是時間過了6個月以后，評估還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應(yīng)該會給他帶來小幅加薪的。

　　就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： "我被騙了。"

　　努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評估不公正、不精確、不及時，企業(yè)就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導(dǎo)，對工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時和適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

　　Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認為績效評估要持續(xù)進行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： "讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進行績效評估。"

　　正式評估表的優(yōu)點之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒有績效評估，就可能會產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理?如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求?"

　　簡化評估體系

　　要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。

　　惠悅咨詢公司(Watson Wyatt)的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標(biāo)，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。

　　簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'" Ann Heilman說，"但另一位經(jīng)理會想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。'"

　　Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統(tǒng)中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達到。

　　對于經(jīng)理們來說，這是一個很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎?'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"

　　Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價，給更多的反饋。

　　現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。

　　設(shè)定績效目標(biāo)和評估時間

　　在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調(diào)制訂評估標(biāo)準(zhǔn)時必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

　　Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說："各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標(biāo)的要求不同。"例如，一項衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對內(nèi)部客戶的職位(如人力資源或信息技術(shù)支持部門)或面對外部客戶的職位(如銷售人員)。

　　另外一個問題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個原因--"首先，員工會關(guān)注被期望達到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，" William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O'Neill說，"第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點。"

　　設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。"要推動你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個人都達不到，" Adler說，"但如果每個人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"

　　Towers Perrin的校長David M. Cohen認為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。"

　　現(xiàn)在，很多公司都從在單個員工的周年日(Anniversary Date)評估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進行評估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預(yù)算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標(biāo)對照，更精確地衡量。但是，對于計時制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。

　　一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經(jīng)理們的負擔(dān)太重。O'Neill說："如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說："當(dāng)經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時，經(jīng)過比較他們會作出更好的決策。"O'Neill引用了Mercer客戶團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會大幅增加經(jīng)理用于評估的時間。

　　"兩種方法我都試過。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評估的確是更加有效。" Sample說，"經(jīng)理在真正全面地評價員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般。"