在很多的企業(yè)中，隨著企業(yè)一步一步的發(fā)展和擴(kuò)展，老板管理的鞭子變得越來越短，但是老板又想管理好自己的企業(yè)，使員工們發(fā)揮各自的最大潛能，以致使自己的企業(yè)良好的運(yùn)營，為自己創(chuàng)造更大的利潤。怎樣能夠達(dá)到這種效果泥?自然而然老板就會想到現(xiàn)在比較流行的績效管理。盡管老板希望作出努力要把績效管理做好，但是由于公司高層對績效管理理解和員工的對績效管理認(rèn)識的之間的差異，使之在績效管理和績效考核的實(shí)際操作中出現(xiàn)了很多的問題。
1.考核的目的不明確，不知道為什么要考核
考核目的不明確，不知道考核為了什么;員工認(rèn)為考核就是要找我們的麻煩、扣我們的工資嗎，老板認(rèn)為考核就是我給你指定目標(biāo)達(dá)不到目標(biāo)我就批評你，懲罰你。這樣企業(yè)考核者和被考核者把績效考核看成對立的，雙方都不能認(rèn)為績效考核是一種管理手段。其實(shí)考核本身并不是績效管理的目的，公司采取考核真正目的是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，根據(jù)原因采取相應(yīng)的措施在以后的工作中提升員工的技能水平和提高工作質(zhì)量，最終使員工、部門、整個公司共同提升，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以完成。
2.考核指針設(shè)定缺乏科學(xué)性，考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊
多數(shù)公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認(rèn)識不夠，在績效考核的整個操作過程中態(tài)度不夠端正，以致在設(shè)置考核指針時不是按照層層分解公司戰(zhàn)略指針來進(jìn)行的，指針的設(shè)定是通過對公司戰(zhàn)略指針的從上級到下級層層進(jìn)行分解得到的，而員工在實(shí)際操作中，很多的上級領(lǐng)導(dǎo)由于自認(rèn)為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進(jìn)行績效指針的設(shè)定進(jìn)行溝通，就讓下級自己設(shè)定自己的考核指針，更有甚者整個部門考核指針有部門的文員或者專人負(fù)責(zé)設(shè)定員工的考核指針。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指針和標(biāo)準(zhǔn)顯然不能真實(shí)的反應(yīng)考核者和被考核者要表達(dá)的意思和考核的真實(shí)目的，更不能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以致達(dá)不到績效績效管理的目的。
3.由于考核方法的專業(yè)型和技術(shù)型比較強(qiáng)，造成實(shí)際操作的不順暢
在開始設(shè)計考核體系和操作流程的過程中，人力資源部門作為專業(yè)的績效管理的推進(jìn)者，按照理論性的理解和公司實(shí)際情況設(shè)計的考核體系方案和操作流程是比較繁瑣難宜理解的。這樣在實(shí)際操作時，對于不專業(yè)的一線經(jīng)理們就造成很大的難度，一線經(jīng)理雖然是績效考核的真正的操作者，但是由于很多原因他們并不是很了解真正的人力資源管理，在人力資源專業(yè)技術(shù)上他們自知甚少，這樣設(shè)計者和考核者之間就出現(xiàn)了斷層。這種問題在剛開始進(jìn)行績效考核時是很正常的，但是通過人力資源部門的培訓(xùn)指導(dǎo)以及相互之間的溝通這種問題不應(yīng)長時間的存在，作為一線經(jīng)理更不能依難理解難操作來進(jìn)行阻礙績效考核的推進(jìn)。同時為了績效考核方案和操作流程的操作順暢，還需要公司高層極力推動和維護(hù)績效考核方案和操作流程權(quán)威性和完整性。
4.職工對績效考核體系缺乏理解
企業(yè)在實(shí)施績效考核時，有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時，不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
5.考核過程形式化
很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，進(jìn)行的考核完全是按照領(lǐng)導(dǎo)意愿、喜怒哀樂作出考核結(jié)果的，就是說所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行;領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷。還有在考核時，出現(xiàn)心太軟或者心太硬的現(xiàn)象，沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
6.考核結(jié)果無反饋
考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議;第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。
7.考核資源的浪費(fèi)
企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費(fèi);另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫兇，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。
8.錯誤地利用考核資源
考核者在進(jìn)行績效考核的時候，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行集中處理，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
9.考核方法選擇不當(dāng)
業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
10.考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環(huán)效應(yīng)，就是當(dāng)考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目;隱含人格假設(shè)，就是當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷賴的家伙)，在進(jìn)行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”。近因性錯誤的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ�，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長時間后進(jìn)行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。