《螞蟻的故事》：小螞蟻每天很早上工，而且一來就開始做事，他生產(chǎn)力很高而且工作愉快。身為老板的獅子一直很奇怪為什么小螞蟻能自行工作而不用監(jiān)督。他認(rèn)為在沒有監(jiān)督的情況小螞蟻的生產(chǎn)力是這么的好，如有有人監(jiān)督她的生產(chǎn)力應(yīng)該更好才對(duì)，因此他招募了有專家經(jīng)驗(yàn)的蟑螂作為監(jiān)督員，蟑螂以撰寫優(yōu)良報(bào)告而著稱。蟑螂的第一個(gè)決定是設(shè)立打卡計(jì)時(shí)系統(tǒng)。他需要一個(gè)秘書幫他鍵入報(bào)告。他招募了蜘蛛替他管理檔案和監(jiān)聽電話，獅子對(duì)蟑螂的報(bào)告非常高興，并要求他用圖表來分析生產(chǎn)率和變化趨勢(shì)，以便他在董事會(huì)上做匯報(bào)。因此蟑螂必須買一臺(tái)新的電腦換和打印機(jī)并招募蒼蠅來管理咨詢部門。曾經(jīng)很有生產(chǎn)力和積極性的螞蟻，恨透了這些占據(jù)他大部分時(shí)間的文件作業(yè)和會(huì)議。獅子作出決定應(yīng)該是提名螞蟻工作部門負(fù)責(zé)人的時(shí)候了。這個(gè)職位被賦予了蟬。蟬的第一個(gè)決定是為辦公室新買了一張地毯和一把符合人工學(xué)的椅子。新的部門負(fù)責(zé)人蟬也需要一臺(tái)電腦和一個(gè)從原來部門帶過來的個(gè)人助理幫助他處理文件和預(yù)算控制優(yōu)化計(jì)劃。螞蟻工作的部門現(xiàn)在是一個(gè)哀傷的地方，不再有人會(huì)笑，而且大家都變得抓狂。于是蟬說服獅子開始進(jìn)行組織氛圍調(diào)查的絕對(duì)必要性。在檢查了蟬的部門運(yùn)作費(fèi)用后，獅子發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力大大下降。于是他決定招募有名望和眼界的顧問貓頭鷹來執(zhí)行稽核工作并建立解決之道。貓頭鷹在部門呆了三個(gè)月之后產(chǎn)生一份多大書冊(cè)的調(diào)查報(bào)告，結(jié)論是：部門人員過多。于是獅子決定進(jìn)行裁員。當(dāng)然首選就是小螞蟻，因?yàn)樗M(jìn)度緩慢而且態(tài)度消極。
為什么會(huì)出現(xiàn)如此狀況?與其說是一個(gè)寓言故事還是不如說是一個(gè)真實(shí)的績效考核的案例。
績效考核不是：
1、一種監(jiān)督員工工作的手段!在本案中本來螞蟻的工作是主動(dòng)積極的應(yīng)該激勵(lì)，而不應(yīng)該進(jìn)行監(jiān)督。
2、一種填寫表格和編撰報(bào)告的管理方法�？冃Э己瞬荒芫心嘤诒砀窈臀募�!不應(yīng)該是一種把簡單的事情復(fù)雜化的管理手段!螳螂顯然把制造漂亮的表格和文件作為了一種工作的目的和意義!績效考核不是填表格、寫報(bào)告!
績效考核是：
1、一種獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的工具;
2、一種實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，要把組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)緊密的結(jié)合在一起!
3、一種激勵(lì)工具，要把員工的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展和績效考核緊密的結(jié)合在一起;
4、一種壓力杠桿，通過目標(biāo)管理，進(jìn)行層層壓力傳遞!
公司切不要為了考核而考核!同時(shí)，績效考核也一把“雙刃劍”，好則利人利己，不好則傷人害己!績效考核不應(yīng)在企業(yè)企業(yè)初創(chuàng)期使用，應(yīng)該在企業(yè)成長期引入，企業(yè)成熟期加大考核力度!企業(yè)不應(yīng)在企業(yè)組織氣氛、員工士氣高漲的情況下使用，應(yīng)在組織沉悶，員工士氣相對(duì)不高的時(shí)候使用!而且，績效考核在使用的時(shí)候要使管理者的技能和素質(zhì)得以提升，否則會(huì)用偏，挫傷員工的積極性，產(chǎn)生消極因素!在企業(yè)初期，應(yīng)以結(jié)果考核(財(cái)務(wù)指標(biāo))考核為主，在企業(yè)成長期和成熟期應(yīng)兼顧過程考核!
我們通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改進(jìn)和提高績效管理的方法和手段(更多的人其實(shí)專注的是績效考核的方法和手段)上，卻往往忽視這樣一個(gè)事實(shí)：考核考不出高績效。只有抓住產(chǎn)生高績效的源泉，才能真正創(chuàng)造出高績效�？己俗疃嘀荒茏寙T工按照規(guī)矩來做事，卻無法激勵(lì)員工超越常規(guī)去發(fā)揮他們的聰明才智。
事實(shí)上，真正的績效不是規(guī)定出來的、不是考核出來的、甚至也不是管理出來的，它是每一個(gè)被高度激發(fā)的員工(特別是基層員工)一步步做出來的。因此，要想真正創(chuàng)造卓越的績效，就必須超越傳統(tǒng)意義上的績效管理(特別是超越績效考核)，真正贏得員工的心，讓員工有發(fā)自內(nèi)心的對(duì)工作、對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)企業(yè)的熱愛，有發(fā)自內(nèi)心的主人公感覺，有充足的能量和高度的責(zé)任感，并把它們轉(zhuǎn)化為用心工作的具體行為，這才是真正高績效的源泉。
雇傭員工的心：不是應(yīng)該，而是必須
工業(yè)革命初期，亨利 · 福特曾發(fā)出這樣的感慨：“每次只需要一雙手，來的卻是一個(gè)人。”福特的感慨其實(shí)揭示出一個(gè)重要的事實(shí)：當(dāng)你面對(duì)一個(gè)員工的時(shí)候，你面對(duì)的不僅僅是一個(gè)只知道執(zhí)行制度和流程的“機(jī)器”，而是一個(gè)有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇傭員工來完成任務(wù)，你就需要顧及他的情感，就需要調(diào)動(dòng)和發(fā)揮他的主觀能動(dòng)性與聰明才智。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，而要讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智、發(fā)揮他的創(chuàng)造力和能動(dòng)性，我們還需要雇傭它的大腦。
事實(shí)上，隨著腦力勞動(dòng)的日益增多(腦力勞動(dòng)者的工作無法監(jiān)督，更多依靠自覺自愿)、隨著服務(wù)業(yè)的日益發(fā)達(dá)(服務(wù)業(yè)需要應(yīng)對(duì)客戶千變?nèi)f化的需求)、隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益復(fù)雜(經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越復(fù)雜越需要依賴于員工的臨機(jī)判斷而不是制度的僵硬規(guī)定)，這種“雇傭員工大腦”的必要性將會(huì)已經(jīng)變得日益凸顯和緊迫。
但是，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中又做得如何呢?
記得我國知名的網(wǎng)絡(luò)招聘企業(yè)——中華英才網(wǎng)曾經(jīng)面向京津滬、珠三角地區(qū)、東南沿海、東北地區(qū)、西部地區(qū)、中部地區(qū)，進(jìn)行過一次主題為“職場奉獻(xiàn)精神”的專業(yè)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示了一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)的巨大反差：
在問及受訪者是否認(rèn)同“奉獻(xiàn)精神”的時(shí)候，約80%的受訪者認(rèn)為職場需要具有奉獻(xiàn)精神(其中：31%的受訪者認(rèn)為身在職場，應(yīng)當(dāng)“主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任”;25%的受訪者表示應(yīng)當(dāng)和同事“同甘共苦”;22.4%的受訪者表示了自己價(jià)值觀中，應(yīng)當(dāng)以“公司利益為上”的觀點(diǎn);只有20%的受訪者表示“做好本職工作即可”)�？墒�，當(dāng)問及“是否愿意為所在公司無私奉獻(xiàn)”時(shí)，受訪者并沒有表現(xiàn)出原本的“奉獻(xiàn)精神”。超過7成的受訪者表示“不能夠”或“說不好”，只有27%的受訪者做出了肯定的回答。
從調(diào)查結(jié)果我們可以很清晰地看到，就受訪者的價(jià)值觀而言，大多數(shù)人對(duì)“無私奉獻(xiàn)”持積極支持的態(tài)度。可是，在面對(duì)自己的具體工作情景時(shí)，他們卻做出了幾乎完全相反的選擇。這說明，大多數(shù)的企業(yè)并沒有提供和創(chuàng)造有效的“具體工作情景”來真正激發(fā)員工的奉獻(xiàn)熱情。他們只雇傭了員工的雙手，卻沒有雇傭員工的大腦和員工的心。
弗朗西斯(C. Francis)曾經(jīng)說過，“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些”。而只有需要我們“設(shè)法爭取”的“這些”東西，才是真正決定企業(yè)高績效和企業(yè)核心競爭力的真正源泉和不竭的動(dòng)力。
那么，要想真正雇傭員工的心，我們應(yīng)該從哪里開始呢?
雇傭員工的心：從稱職的管理者開始
蓋洛普曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，結(jié)果顯示，絕大多數(shù)員工的離職不是因?yàn)閷?duì)公司不滿意，而是對(duì)他的直接上級(jí)不滿意。對(duì)大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)員工來說，他的直接上級(jí)就是他面臨的具體工作環(huán)境。因此，一個(gè)管理者的稱職與否，將直接決定一個(gè)員工的歸屬感、榮譽(yù)感和責(zé)任心。
在筆者服務(wù)過的一家企業(yè)中就有這么一個(gè)典型的案例：這家企業(yè)的老總是一個(gè)典型的“以自我為中心”的人，他在安排工作的時(shí)候只考慮自己的需要而不問員工的感受;只強(qiáng)調(diào)員工要遵守合同、遵守勞動(dòng)紀(jì)律、要考慮企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的需要，卻沒有想到員工也有自己的工作和生活需要平衡，員工也希望有自己的職業(yè)發(fā)展選擇和成長機(jī)會(huì)。甚至在面對(duì)一個(gè)自己想要挽留的核心員工的離職時(shí)候，他第一關(guān)切的仍然是“你為什么不能上這個(gè)項(xiàng)目?”而不是“我能不能想盡一切辦法找到一個(gè)人來代替你上這個(gè)項(xiàng)目”。結(jié)果自然可想而知，這個(gè)他自稱 “想要極力挽留”的員工在聽完他的一番高論之后，更加“去意已決”了。
而在筆者服務(wù)的另一家集團(tuán)公司中，當(dāng)我們到他們的一家獲得“績效管理標(biāo)桿單位”榮譽(yù)稱號(hào)的三級(jí)單位做員工“滿意度、敬業(yè)度、忠誠度”的調(diào)查時(shí)，我們故意設(shè)計(jì)了這樣一道問題：“你認(rèn)為對(duì)你的正常工作造成干擾的來源主要是什么”?我們提供的可選答案有：集團(tuán)公司，上級(jí)子公司、本單位、上級(jí)職能管理部室、其它。結(jié)果，這家被調(diào)查的單位的員工無一例外地選擇了“其它”，并且還有不少員工在特意后面標(biāo)注：“臨時(shí)安排的工作也沒關(guān)系，都是正常工作。”由此可見，在一個(gè)管理良好的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)你擁有一支有責(zé)任感、有團(tuán)隊(duì)歸屬感、集體榮譽(yù)感和工作自豪感的員工的時(shí)候，面對(duì)困難、面對(duì)挑戰(zhàn)，他們會(huì)怪誰?誰都不會(huì)!甚至包括他們自己。他們的選擇是千方百計(jì)把工作做到位。而他們之所以能夠做到這一點(diǎn)，根本的原因就在于他們有一個(gè)一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)管理者、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。這位領(lǐng)導(dǎo)人不僅能夠有效地管理自己、有效地管理工作任務(wù)，而且能夠通過自己身體力行的表率、通過對(duì)自己對(duì)員工的嚴(yán)格要求、通過對(duì)下屬誠摯的關(guān)懷和無私的幫助，有效地進(jìn)行人員的管理，使自己所管轄的員工人人都愿意把自己最美好的一面展現(xiàn)出來、把自己的全部潛力發(fā)揮出來。而這恰恰就是管理的最高境界也是高績效的核心來源：員工人人實(shí)現(xiàn)自主、自愿、有效的自我管理。
雇傭員工的心：超越契約，激發(fā)人性
要想真正、持久地贏得員工的心，僅僅靠管理者個(gè)人的努力還不夠。還需要我們整個(gè)組織能夠超越那些寫在紙上的、看得見的“績效合約”、“勞動(dòng)合同”，獲得員工的“心靈契約”。如果員工并不是真正發(fā)自內(nèi)心地想要把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做的話，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;勞動(dòng)合同”、再完善的“員工守則”、再完美的“規(guī)章制度”、再科學(xué)合理的“績效合約”也最多只能帶給你一些“規(guī)定動(dòng)作”，員工的心靈、智慧和他們最有價(jià)值的部分——大腦，都沒有真正被雇傭。
因此，要想真正創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績，我們就必須超越那些書面的東西，走向員工的內(nèi)心深處，探尋如何贏得員工的心。
那么，員工真正會(huì)在意什么呢?
很多管理者面對(duì)這個(gè)問題的第一個(gè)反應(yīng)就是：“錢”。就像筆者服務(wù)過的好多企業(yè)中的管理者一樣，面對(duì)居高不下的員工離職率，他們提出的第一(甚至常常是唯一)改進(jìn)舉措就是漲工資。每次面對(duì)這種情況，我總是會(huì)反問他們一個(gè)問題：如果錢是唯一的解決辦法，那么，為什么在你的家里，沒有人給你發(fā)工資，你卻仍然愿意為家里無私地貢獻(xiàn)一切，而且絕對(duì)不會(huì)“離職”——離家出走呢?事實(shí)上，錢并不能解決一切問題。激勵(lì)一個(gè)人自發(fā)自愿貢獻(xiàn)價(jià)值和聰明才智的，是人性深處更本質(zhì)的追求。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，那就是給予員工：尊重、希望與公平。
尊重——好的管理大部分都和“愛”與“關(guān)懷”相關(guān)。怎樣讓員工把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的家里的事情一樣盡心盡力?道理很簡單：就是把員工當(dāng)成家里人。正如海底撈(一家在中國餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠度的火鍋連鎖企業(yè))老總張勇說的那樣：“如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住地下室嗎?不會(huì)。”所以，在海底撈，員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。而且考慮到北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長，公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)。正因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)在海底撈看到那些面帶笑容卻一路小跑著工作的服務(wù)員。而這個(gè)自稱不以利潤為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻有著每年進(jìn)賬3億元的驕人業(yè)績。
當(dāng)然，尊重不僅僅意味著“愛與關(guān)懷”，還包含著“信任”和“尊嚴(yán)”。當(dāng)我們挖空心思去設(shè)計(jì)精巧的管理制度、流程和考核辦法時(shí)，其實(shí)我們是在努力做著一件事情：控制。而控制的背后是意味著“不信任”。因此，如果我們能夠容忍一些制度上的不完美，而把更多的時(shí)間和精力放在培養(yǎng)員工的勝任力，并相應(yīng)地給予他們責(zé)任、權(quán)利和尊嚴(yán)的時(shí)候，我們就能夠更多地贏得員工的心。比如，在海底撈，那些經(jīng)過企業(yè)精心挑選、從基層一步步做起來的員工擁有著同行業(yè)其它員工不可比擬的決定權(quán)：200萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，而且，海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會(huì)有。同樣地，在西南航空，當(dāng)一個(gè)蠻不講理的客戶向公司進(jìn)行員工投訴時(shí)，西南航空的總裁在調(diào)查完事件之后親筆給這個(gè)客戶寫信，勸他以后改乘其它航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受歡迎的人”。正是在這種“雇員是我們的第一客戶，外部客戶是我們的第二客戶”理念的引導(dǎo)下，“ 我有權(quán)、我有責(zé)、我可以，讓世界因我而不同”的員工信條才在西南航空深深扎下根來。西南航空也因此成為美國航空業(yè)最杰出的公司。
希望——從某種意義上講，人都是為希望而活著的。同樣地，在工作中，如果員工看不到發(fā)展的希望，他們就不會(huì)有歸屬感。而面對(duì)一個(gè)沒有歸屬感，隨時(shí)準(zhǔn)備“另謀高就”的員工，你又如何指望能夠調(diào)動(dòng)他的工作激情，讓他全心全意地為企業(yè)服務(wù)呢?因此，能夠贏得員工之心的企業(yè)一定是能夠給員工帶來發(fā)展希望的企業(yè)。比如說，在海底撈，他們除了像大多數(shù)企業(yè)一樣，為所有員工提供了“管理線”、“技術(shù)線”、“后勤線”三條可供選擇的晉升途徑之外，更重要的是，他們還用一個(gè)個(gè)鮮活的事例向員工證明，在海底撈，“用雙手改變命運(yùn)”絕不僅僅是一個(gè)傳說。比如，袁華強(qiáng)，19歲進(jìn)入海底撈，從門童做起，經(jīng)歷了普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。憑借自己的能力在北京買房，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的奮斗目標(biāo)。而且，不僅僅是袁華強(qiáng)，幾乎所有的海底撈大區(qū)經(jīng)理都同袁華強(qiáng)一樣，雖然沒有很高的學(xué)歷，從基層做起，卻通過他們的善良、勤奮，用自己的雙手勞作改變了自己的命運(yùn)。
而且，對(duì)于那些沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到公司認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。
榜樣的力量是無窮的。試想，當(dāng)一個(gè)個(gè)鮮活的成功案例擺在你面前，當(dāng)你的一個(gè)個(gè)身邊同事通過努力都過上了新的生活，你還會(huì)覺得那些晉升途徑只是一個(gè)制度的擺設(shè)嗎?
公平——人是群居動(dòng)物，天生追求公平。甚至我們的幸福感都是從與別人，特別是周圍人的比較中獲得的。正是因?yàn)檫@樣，現(xiàn)代薪酬激勵(lì)理論才把“公平理論”作為它的基本理論基礎(chǔ)，并以內(nèi)部公平性和外部競爭性作為現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)的兩項(xiàng)基本指導(dǎo)原則。
如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對(duì)大家呼來呼去，一個(gè)同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎(jiǎng)金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理，兩個(gè)從事同樣工作、取得同樣成就的員工卻因?yàn)樯矸莸牟煌貌坏酵瑯拥拇?這一點(diǎn)在大型國企尤其明顯，他們總是把員工分為“正式工”和“外聘工”)……員工一定不會(huì)感到幸福。一個(gè)不幸福的員工又怎么能夠指望他滿意、敬業(yè)和忠誠呢?
結(jié)語
創(chuàng)造卓越績效，這是每個(gè)有理想的企業(yè)和管理者都在孜孜以求的東西。但是，有一點(diǎn)我們不能忘記：我們面對(duì)的不僅僅是一個(gè)個(gè)的“雇員”，我們面對(duì)的還是一個(gè)個(gè)“活生生的人”。在品牌、資金、制度、流程之外，還有一個(gè)更為重要的因素——“人”——在影響著企業(yè)的成敗。是一個(gè)個(gè)具體的、性格迥異的人影響了一件件具體工作的績效，從而決定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績與成敗。“人”才是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。而流程、制度、績效管理的方法都只不過是幫助員工發(fā)揮聰明才智的工具。
四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人伊薩多爾·夏普(Isadore Sharp)在其自傳的開篇第一句話就說，“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念”。事實(shí)上，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。因此，在企業(yè)發(fā)展史的長河中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，永遠(yuǎn)活力無限地創(chuàng)造著顧客、引領(lǐng)著市場。而他們的長期興旺的根源就在于他們超越了績效管理，在對(duì)“人”(包括顧客、員工和社會(huì)群體)的終極關(guān)懷中贏得了人心、贏得了長青的基業(yè)。