績效考核是當(dāng)代企業(yè)管理的有效武器之一，但是很多企業(yè)在實行績效考核制度時出現(xiàn)了很多問題，從而導(dǎo)致績效考核的結(jié)果不甚理想。下面就是對于一些典型問題的提出與研究，一起探討一下吧。
存在問題
一、 現(xiàn)有的績效考核體系不健全，考核后只是進行簡單的評估，沒有進行績效反饋面談，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績效考核體系并沒有真正做到改善員工績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的。
二、 考核指標(biāo)不夠量化，以至于上級主管經(jīng)常憑個人主觀印象打分，很多時候考核結(jié)果并不能反映被考核者的真實水平。
三、 考核指標(biāo)的設(shè)計主要從本部門角度出發(fā)，沒有全局觀，以至于出現(xiàn)部門之間橫向溝通經(jīng)常不暢，出了問題，各部門誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象。
四、 績效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認(rèn)識不足，認(rèn)為考核可有可無，考核沒有發(fā)揮激勵員工的作用。
解決方案
通過組織跨部門的討論，在認(rèn)真調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上，人力資源經(jīng)理提出了如下績效管理方案：
一、 重新構(gòu)建量化的績效考核體系，完善績效管理制度，建立科學(xué)的績效評估和反饋面談機制，使績效考核真正發(fā)揮改善員工績效的作用。
二、 基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完善各部門的績效考核指標(biāo)，使各部門的考核既能促進員工本人和部門內(nèi)部發(fā)展又能兼顧全局。
三、 把績效考核與薪酬管理聯(lián)系起來，考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣，使考核真正發(fā)揮激勵員工的作用。
創(chuàng)建有效績效考核制度的原則
第一，績效考核制度需要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的指示牌，引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展的方向�？冃Э己酥贫刃枰c企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，保證制度與戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致性，才不會導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，某該汽車行業(yè)的戰(zhàn)略多以高性能路線為主，那么績效考核應(yīng)該圍繞提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等方面進行考核指標(biāo)設(shè)定。
第二，需要建立明確的績效考核指標(biāo)。針對不同的行業(yè)，不同的企業(yè)文化，不同的部門，其績效考核指標(biāo)都應(yīng)該有區(qū)分，績效考核指標(biāo)需要根據(jù)不同的工作性質(zhì)，工作職能進行確定。不僅如此，績效指標(biāo)需要具有明確的，可操作的定義，不能泛泛而談，需要具有可考核的流程和標(biāo)準(zhǔn)。
第三，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。績效考核的結(jié)果主要是反饋在薪酬上，將薪酬與績效考核指標(biāo)掛鉤，提高員工的緊迫感，促進員工工作積極性的提升，最終促進企業(yè)績效的提升，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第四，績效考核指標(biāo)可以被量化。對一個人成績的評價需要建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，績效考核作為一種有效的考核制度也需要對成績進行量化。在傳統(tǒng)的考核體系中，往往通過領(lǐng)導(dǎo)與同事間的互相評價獲得員工的分?jǐn)?shù)，這種方式具有很大的主觀性，會造成考核的不公平，不公正。當(dāng)然，績效考核指標(biāo)需要被量化并不代表著不需要主觀的評價，絕對的量化也會產(chǎn)生一些問題，管理者需要結(jié)合具體的情況對其進行調(diào)控。
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。