績效考核一直是人力資源管理理論中最為引人注目的問題。但是績效考核到底該如何選擇?yjbys小編總結(jié)了兩大方面。

　　站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

　　孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下;兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應用中與企業(yè)實際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關鍵。

　　一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合

　　企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。成長期企業(yè)與成熟期企業(yè)就存在明顯區(qū)別。

　　A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構(gòu)設置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設。在績效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

　　1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn);

　　2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀;

　　3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。

　　針對A企業(yè)的實際，項目組設計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：

　　1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業(yè)工作計劃可控性差的特點;

　　2、考核關系以公司領導層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎之上，強化家長式管理，以適應親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎;

　　3、定性指標的廣泛采用與公司領導層的直接評價，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評價員工業(yè)績表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進員工在工作中發(fā)揮團隊合作精神。

　　B企業(yè)是一家國有省級大型設計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設績效考核體系時，遇到以下三點問題：

　　1、院員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴重，且以生產(chǎn)部門員工更甚;

　　2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神;

　　3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴重的能者多干的現(xiàn)象。

　　針對B企業(yè)的實際，項目組設計了一套適合B企業(yè)自身特點的績效考核體系：

　　1、考核指標在保證評價的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性;

　　2、考核關系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領導層對各職能模塊的負責人進行統(tǒng)一績效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題;

　　3、生產(chǎn)部門員工績效評價結(jié)果實施強制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

　　由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)員工個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力;二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績目標的順利實現(xiàn)。

　　二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實際工作相結(jié)合

　　績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業(yè)界對績效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應中國企業(yè)的管理實際。

　　基于崗位職責的績效考核體系存在以下弊端：

　　1、基于崗位職責的績效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限;

　　2、基于崗位職責的績效考核體系在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業(yè)績得不到有效評價;

　　3、基于崗位職責的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應企業(yè)長期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責績效考核體系上的進一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業(yè)目前的實際，這種思路的適應性不強：