績(jī)效考核工作開(kāi)展了，有了數(shù)據(jù)和結(jié)果，如何才能把它很好地應(yīng)用到企業(yè)管理中呢?除了薪酬方面其實(shí)能應(yīng)用的范圍還很廣，以下是yjbys小編為大家整理所得，僅供參考。

　　大量數(shù)據(jù)證明，績(jī)效考核流于形式的一個(gè)重要原因是考核結(jié)果沒(méi)有系統(tǒng)運(yùn)用，即沒(méi)有與考核對(duì)象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián);沒(méi)有制定績(jī)效改善和調(diào)整計(jì)劃。

　　一、考核結(jié)果的五種運(yùn)用

　　多年的實(shí)踐證明，績(jī)效評(píng)估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果如何運(yùn)用。如果運(yùn)用不合理，那么績(jī)效考核對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提升的激勵(lì)作用就得不到充分體現(xiàn)。所以，績(jī)效考核的結(jié)果一般適用于以下5種情形：

　　1.用于薪資調(diào)整

　　績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，一方面對(duì)于績(jī)效不良的員工，降低其績(jī)效工資，促進(jìn)其盡快地改善;另一方面對(duì)于績(jī)效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個(gè)客觀的衡量尺度。

　　將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。

　　2.用于分配獎(jiǎng)金

　　獎(jiǎng)金的形式多種多樣，這里僅以年終獎(jiǎng)為例來(lái)說(shuō)明操作方法。

　　(1)年終獎(jiǎng)以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果，但不參考組織績(jī)效達(dá)成程度

　　年終獎(jiǎng)=I×P×T

　　其中，I=年平均月薪

　　P=年度績(jī)效考核系數(shù)

　　T=當(dāng)年在職月數(shù)÷12

　　若考核為一年一次，則考核系數(shù)分別為：

　　若一年考核多次，則：

　　年度考核系數(shù)=各次考核得分之和÷考核次數(shù)

　　(2)年終獎(jiǎng)以月薪總額為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果，在年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法上，乘以組織績(jī)效系數(shù)，即：

　　年終獎(jiǎng)=I×P×T×E

　　其中：E為組織績(jī)效系數(shù)

　　組織績(jī)效系數(shù)制定的方法與標(biāo)準(zhǔn)是多重的，這里介紹一種與簡(jiǎn)單實(shí)用的組織績(jī)效衡量指標(biāo)。如下圖：

　　3.用于分析培訓(xùn)需求

　　管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把績(jī)效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個(gè)重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價(jià)值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的;如果是技能不足，那么展開(kāi)一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會(huì)得到解決�？偸�，績(jī)效考核的作用之一，就是幫助員工改善和提高績(jī)效。

　　4.用于提出人事調(diào)整議案

　　績(jī)效考核的結(jié)果為員工的晉升與降級(jí)提供了依據(jù)。對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單;但對(duì)于連續(xù)績(jī)效不良的員工，就要考慮降級(jí)或者辭退。

　　通過(guò)績(jī)效考核以及面談，找出員工績(jī)效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而造成的不良結(jié)果，則可以考慮通過(guò)崗位輪換來(lái)幫助員工改善。

　　5.用于制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

　　每位員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)�？己�，作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價(jià)值取向。因此，考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展;另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過(guò)來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展。

　　二、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)

　　績(jī)效考核結(jié)果直接與薪酬關(guān)聯(lián)才能有效發(fā)揮量化考核的作用，否則，就達(dá)不到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標(biāo)。

　　1.績(jī)效型薪酬體系的構(gòu)成

　　與工資掛鉤是績(jī)效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個(gè)比方，績(jī)效考核產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個(gè)數(shù)據(jù)比作一個(gè)電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套�？�(jī)效考核只有有了與之相匹配的績(jī)效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。

　　現(xiàn)在的薪酬體系一般至少包括三大塊：第一塊為體現(xiàn)員工固定價(jià)值的資歷工資;第二塊為體現(xiàn)員工使用價(jià)值的崗位工資;第三塊為體現(xiàn)員工內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值的績(jī)效工資，即員工工作結(jié)果所創(chuàng)造的價(jià)值。

　　2.績(jī)效考核與薪酬掛鉤的方式

　　績(jī)效考核與薪酬掛鉤具體體現(xiàn)在績(jī)效考核等級(jí)與工資中的績(jī)效部分掛鉤。在實(shí)踐中，其主要體現(xiàn)為以下兩種方式：

　　(1)績(jī)效考核等級(jí)與當(dāng)月工資中的績(jī)效部分掛鉤

　　表：績(jī)效等級(jí)與月工資掛鉤

　　(2)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果與工資等級(jí)提升相掛鉤