很多企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆�發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。以下是yjbys小編為您整理的試析企業(yè)內(nèi)部績效考核問題，希望能對您有所幫助。

　　績效考核存在問題

　　1、可量化指標(biāo)所占比重較低

　　績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，而對可量化的“績與效”簡略帶過。還有的僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價(jià)。

　　2、考核周期的設(shè)置不合理

　　一般地企業(yè)每年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論。

　　3、績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

　　對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

　　4、績效考核目的不明確

　　績效考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段�？冃Э己俗罱K的目的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

　　5、考核的主觀性太強(qiáng)

　　原有的考核評價(jià)主觀性太強(qiáng)，考評結(jié)果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

　　6、被考核者對考核工作的不理解

　　績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，認(rèn)為考核只會影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

　　完善績效考核的對策

　　1.提高可量化指標(biāo)比重

　　工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

　　2.及時(shí)進(jìn)行績效反饋

　　考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始�？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進(jìn)意見。這樣不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。

　　3.建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

　　企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。

　　4.建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

　　要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)�？己四繕�(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于執(zhí)行;五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。

　　比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價(jià)內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核;而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

　　5.使考核雙方保持相對獨(dú)立

　　要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：