導(dǎo)語：今天無數(shù)企業(yè)希望通過績效考核的手段來提升績效、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績效致死。

　　過去四十年，目標(biāo)和績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的重要領(lǐng)域，筆者由此看到了兩條曲線：

　　一條是使用“績效主義”的企業(yè)越來越多，這是一條上升曲線;

　　一條是更多企業(yè)正陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。

　　這無疑給我們當(dāng)頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績效考核毀滅。是推翻績效主義，還是重新理解和定位績效主義?

　　建議大家先認(rèn)識一下績效考核的真面目：它的本質(zhì)不是績效管理，而是績效修正主義。

　　“績效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績效管理的名義出現(xiàn)，并正在以其危險的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展，而真正的績效管理/績效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無聲。這就好像一個身體被癌細(xì)胞吞沒，白細(xì)胞和癌細(xì)胞都是以細(xì)胞和蛋白質(zhì)的名義，但本質(zhì)卻是完全的對立體，是一場你死我亡的較量。

　　績效修正主義：是指標(biāo)主義而不是目標(biāo)主義

　　真正的績效主義強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，而不是指標(biāo)管理。

　　而在實(shí)施過程中，各級管理者卻很容易陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)：即忘記目標(biāo)而追求指標(biāo)，對指標(biāo)的設(shè)計和分析樂此不疲，究其根本原因在于以指標(biāo)代替目標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部，這無疑找到了一個錯誤的標(biāo)桿。

　　真正的目標(biāo)從長遠(yuǎn)來看，對組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實(shí)現(xiàn)價值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動的。

　　從這點(diǎn)來看，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績效主義，它不需要理由，以價值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來表達(dá)。

　　真正的目標(biāo)管理從短期來看，對組織而言是階段實(shí)現(xiàn)客戶價值和組織價值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對客戶價值的深刻把握。

　　比如我們看到組織的目標(biāo)，本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)客戶價值的低成本、高價值、高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)地服務(wù);但如果單純以預(yù)算值、利潤、市場份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤不意味著實(shí)現(xiàn)了客戶價值。

　　以指標(biāo)代替目標(biāo)是一個誤區(qū)，如果我們談指標(biāo)，設(shè)計一個離職率指標(biāo)為績效表達(dá)，要求從8%降低到5%，其實(shí)背后的目標(biāo)是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認(rèn)同。而這些都不是單純以指標(biāo)可以表達(dá)的，離職率指標(biāo)只是一種反映。目標(biāo)的確定好似登山，其實(shí)是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848 米。

　　如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的隱性和顯性的結(jié)合?這就要求管理者客觀理解目標(biāo)的隱性特征，量化的指標(biāo)可以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標(biāo)很難量化，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為是可以看到和要求的。

　　組織績效管理不能單純以結(jié)果為導(dǎo)向。需要說明的是這種結(jié)合并不意味著指標(biāo)的失效，但絕不應(yīng)將指標(biāo)變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標(biāo)有深刻理解，指標(biāo)只是追求目標(biāo)過程中的自然所得而已。

　　績效修正主義：強(qiáng)調(diào)獎金和薪酬回報，而不是激勵管理

　　很多人認(rèn)為，績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是績效管理的錯誤定義。

　　其實(shí)40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說：“績效精神是企業(yè)和其全體員工對目標(biāo)追求和贏得的精神，績效精神是對組織的考驗(yàn)。”

　　獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應(yīng)用而已，而績效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標(biāo)和計劃設(shè)定、績效溝通、績效評估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是激勵管理。

　　但遺憾的是，很多管理者和HR專業(yè)人員，把最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應(yīng)用的唯一手段，他們認(rèn)為這是員工的全部需求，其實(shí)這是對員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。

　　管理者忘記了激勵是根據(jù)被激勵者的需求和個體不同而不同的，很多時候表揚(yáng)和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時候?qū)�員工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責(zé)比扣獎金有效;而當(dāng)員工不能完成目標(biāo)時，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當(dāng)管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎金，而不是工作和客戶。

　　問題的實(shí)質(zhì)并不是績效管理的錯，而是績效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實(shí)施管理，忽視對組織和員工成長的分析，忽視溝通和激勵。

　　真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預(yù)防管理。

　　溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動力去達(dá)成目標(biāo);能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持;預(yù)防管理意味著不是眼睜睜地看著目標(biāo)無法達(dá)成，事后的懲罰不是目的，因?yàn)橐呀?jīng)給組織造成了不可補(bǔ)救的損失，找替罪羊也沒有用處了。

　　績效修正主義：只是強(qiáng)調(diào)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是流程和細(xì)節(jié)管理

　　看到過很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績效管理的分層特征。

　　對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標(biāo)要求是不一樣的，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉(zhuǎn)化成例行的過程，很多例行問題，應(yīng)該先通過績效管理，之后通過流程和制度固化下來，績效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。

　　其實(shí)很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機(jī)支撐，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責(zé)、流程中，這些才是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)，是績效管理的默認(rèn)要求。

　　真正的績效管理強(qiáng)調(diào)流程管理和細(xì)節(jié)管理，通過流程，固化成果，固化要求，通過細(xì)節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問題。