導(dǎo)語：中層管理人員是企業(yè)的核心力量，由于其自身工作的特點(diǎn)，不但要完成命令、戰(zhàn)略等信息的上傳下達(dá)，對于具體的工作還要有好的業(yè)績，取得好的結(jié)果。
企業(yè)如何生存和發(fā)展成為許多管理者必須考慮的問題，中層管理人員是企業(yè)的核心力量，既是管理者，又是許多工作的實(shí)施者，在企業(yè)所有管理者中處于關(guān)鍵地位。因此，要想管理好這些人才，使他們最大限度地發(fā)揮作用，就必須對他們實(shí)施科學(xué)的考核。
一、績效考核的內(nèi)涵
績效考核又稱績效評估、績效評價(jià)，一般來說是指用系統(tǒng)的方法、原理評定、衡量員工的工作行為和工作效果�？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為�？冃Э己耸且粋�(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，它不但是企業(yè)聘用人才的依據(jù)，還是員工職位變動(dòng)和薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。該系統(tǒng)的成功建立和科學(xué)地實(shí)施，為企業(yè)和員工個(gè)人的發(fā)展均提供了巨大的幫助。
二、中小型糧食企業(yè)中層管理人員績效考核現(xiàn)狀
1.對績效考核的理解偏差，考核目的認(rèn)識(shí)不明確�？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}，就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。管理的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金，即將績效考核僅僅與年薪、獎(jiǎng)金或風(fēng)險(xiǎn)押金結(jié)合起來，使績效考核成為企業(yè)懲罰中層干部的一種手段，無法起到真正的激勵(lì)作用，更不用說改進(jìn)工作了。
2.考核主體專業(yè)素質(zhì)不高。績效考核體系無論是對系統(tǒng)指標(biāo)的建立，還是實(shí)施，結(jié)論分析及結(jié)果的應(yīng)用，都要求人力資源工作者要懂得人力資源管理、績效管理、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等基本的理論知識(shí)，并且要求人員要有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力、溝通能力等基本素質(zhì)。但目前我國糧食企業(yè)的人力資源管理工作者中，真正是企業(yè)管理、人力資源管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的人員并不多。因此，部分單位的績效管理還僅僅停留在執(zhí)行上級文件，或者照搬別人的績效考核體系，最終造成績效考核流于形式，達(dá)不到激勵(lì)和改進(jìn)工作的目的。
3.考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)。雖然現(xiàn)在中小企業(yè)對中層干部的績效考核指標(biāo)的設(shè)定正趨于完善、合理，但由于執(zhí)行人員素質(zhì)、工作態(tài)度及對績效考核目標(biāo)的認(rèn)識(shí)等諸多問題的影響，績效考核指標(biāo)的設(shè)定還是存在著一定的問題：一是部分企業(yè)仍然按照“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，讓考評者隨主觀意愿打分;其次是雖然部分企業(yè)已經(jīng)采用了定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，但對于定量指標(biāo)的確定僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，許多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，這樣的指標(biāo)極易引致不全面，非客觀公正的評價(jià);同時(shí)，對定性指標(biāo)的描述采用評價(jià)性描述較多，定量考核較少，造成結(jié)果不準(zhǔn)確。
4.考核指標(biāo)內(nèi)容不全面，關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出。糧食企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系一般比較重視企業(yè)內(nèi)部管理，而對外部環(huán)境變化分析較少，使績效考核與外部市場相脫節(jié);過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)置太多，忽視內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo);考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，經(jīng)營成果類指標(biāo)權(quán)重設(shè)置較高，內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重偏低。這些問題反映出目前許多中小型糧食企業(yè)對中層管理人員的績效考核內(nèi)容不全面，關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出的問題。
5.缺乏過程控制和過程溝通�？冃Ч芾硎且粋�(gè)PDCA閉環(huán)、螺旋上升的管理系統(tǒng)，但長期以來，由于對績效管理與績效考核的認(rèn)識(shí)偏差、績效考核周期設(shè)置不合理，造成在執(zhí)行績效考核時(shí)，只做好對年終的績效考核，而在平時(shí)的工作中，很少落實(shí)及調(diào)查、收集中層干部績效的各個(gè)指標(biāo)。同時(shí)，在考核的實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)也很少就員工工作中存在的問題給予幫助、指導(dǎo)，造成到年終績效考核時(shí)，走形式，走過場，不能真正達(dá)到獎(jiǎng)先懲后的激勵(lì)作用。
進(jìn)入2010年后，我國糧食行業(yè)經(jīng)營形式有所好轉(zhuǎn)，同時(shí)各個(gè)私有糧食企業(yè)自身也不斷努力，改革創(chuàng)新，爭取在這一過程中，要盡早實(shí)現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的振興和發(fā)展。因此，要求糧食企業(yè)必須培養(yǎng)和造就一批能適應(yīng)新形勢的德才兼?zhèn)涞闹袑庸芾砀刹�，打造一支素質(zhì)優(yōu)良、能打硬仗的中層管理干部隊(duì)伍，為我國糧食企業(yè)的精品化道路提供充足的人才資源。