導(dǎo)語：第一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微有點規(guī)模的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了。以下是小編整理的現(xiàn)實中的績效評估的·兩大問題，歡迎大家閱讀!

　　第一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微有點規(guī)模的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了。管理大師德魯克在幾十年前就觀察到：

　　盡管幾乎每個大組織都有評估程序，實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們當(dāng)然會至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是做人事決策時卻沒有人去參考過。每個人都把它們當(dāng)作廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應(yīng)該和下屬坐下來談評估結(jié)果的“評估面談”從沒進行過。而評估面談是整個系統(tǒng)的癥結(jié)所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。

　　用德魯克的話來對照今天的現(xiàn)實，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化。我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進行、但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點頭認(rèn)同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實心痛。

　　通用電氣前CEO杰克•韋爾奇經(jīng)常在演講會上實地調(diào)查，問在座的經(jīng)理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時候，舉手的人數(shù)不超過10%。

　　績效評估的第二大問題就是少數(shù)真正進行的評估，也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點就把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優(yōu)點，看他能做些什么。

　　德魯克建議，學(xué)習(xí)日本人看人之長和用人之長的優(yōu)點，這樣進行績效評估：先列出對一個人在過去和現(xiàn)在的職位上應(yīng)該做出的主要貢獻的期望，以及與他實際業(yè)績的比較。然后問四個問題：他哪些工作完成得很好?因此，他能夠做好的工作很可能有那些?他要想充分發(fā)揮長處，還需要學(xué)習(xí)什么?如果我有個兒子(女兒)，我愿意讓他(她)在這個人手下工作嗎?為什么?