導(dǎo)語：組織與個人高績效的可持續(xù)保證，并不取決于人才的專業(yè)知識技能、過去的經(jīng)歷經(jīng)驗，但這些也會很重要。以下是小編分享的靠什么保持組織與人才的高績效，歡迎大家閱讀!
績效的可移植性其實只能靠能力
靠什么保持組織與個人的高績效?當然是組織能力、個人能力。這也是為什么在組織里面，我們經(jīng)常會看到過去高績效的人才未來沒有持續(xù)實現(xiàn)高績效。
有些時候，是因為高績效完全由于組織外部環(huán)境導(dǎo)致。比如2008年拉動內(nèi)需的4萬億的投資，刺激了整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)績大增長，而隨著宏觀經(jīng)濟的疲軟，房地產(chǎn)的“春天”已經(jīng)悄然離去了。
有些時候，是因為組織的文化、業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化。比如一個從小到大的科技型公司隨著快速發(fā)展從非正式、寬松、自由的工作環(huán)境變成一個規(guī)范、嚴謹、控制型的組織后，也會導(dǎo)致很多員工找不到舒適的感覺，進而出現(xiàn)業(yè)績下滑，甚至離職。
有些時候，是因為平臺的更換導(dǎo)致團隊支持的變化。比如一個業(yè)績優(yōu)秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司擔任總經(jīng)理，原來他只需要思考決策，執(zhí)行層面全靠副手與團隊的支持，現(xiàn)在他除了思考決策、還要確保執(zhí)行，所以高績效也無法持續(xù)下去了。
所以，要解決績效的可移植性，就必須回到組織能力與個人能力上來，拋開任何一方談績效都不現(xiàn)實，更不能靠運氣說話了。
個人能力如何識別與構(gòu)建
組織高績效一定是依靠個體的能力才能得以實現(xiàn)，所以要先看個人能力如何識別與構(gòu)建。
大部分企業(yè)從外部引進有一定工作經(jīng)驗的人才時，通常都會關(guān)注這個人選過去是否有突出的業(yè)績貢獻，并通過BEI(行為事件訪談法)和STAR法進一步了解人才取到成績的主要事件經(jīng)歷，然后根據(jù)他在這些事件經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)，推斷他是否具備勝任新崗位、新團隊所需要的能力。
很多“千里馬” 基本上就是在這個環(huán)節(jié)上栽了跟頭。如果人才沒有與崗位、團隊工作相關(guān)的優(yōu)秀業(yè)績事件、相應(yīng)的能力行為表現(xiàn)，就很難得到企業(yè)的青睞。其實，這怪不得企業(yè)，每個企業(yè)決定外購人才的時候，一定會優(yōu)先錄用那些一入職就能迅速進入角色，快速開展工作并能做好工作的人選。
這個時候，企業(yè)外購的，其實是人才的能力。而且這種能力，其實就是特定工作經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)與表現(xiàn)程度。舉個例子，某企業(yè)想找一個溝通能力特別強的業(yè)務(wù)主管，他們就會留意觀察候選人表現(xiàn)出的溝通能力，如果遇到那種能出口成章、反應(yīng)敏捷之人，那么就會如獲至寶。
可見，對個人能力的評價，一是看有沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，二是看能力對應(yīng)的行為程度，對于完全相同工作的兩個不同人才，是什么決定其能力程度差別?答案是天賦。
天賦是與生俱來的，每個人都有自己的天賦。王安石筆下的方仲永就天賦異常，過目不忘、無師自通，稍加指導(dǎo)便能背誦各種古典文集，而資質(zhì)平庸的人即使“頭懸梁，錐刺股”恐怕也很難達到這種程度——這就是天賦的優(yōu)勢。
組織能力靠誰維護
組織是個人的集合，如果要充分發(fā)揮每個人的能力，就必須要求組織的管理者能準確識別個人能力、用人所長，發(fā)揮和組織團隊協(xié)作、關(guān)注目標、凝聚人心。所以，這也對管理者提出了領(lǐng)導(dǎo)能力的要求。
換句話說，組織能力的構(gòu)建需要優(yōu)秀的經(jīng)理人。因為經(jīng)理人決定了組織對待每個具備優(yōu)秀能力的個體的方式，兵熊熊一個、將熊熊一窩，一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子會被一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊打敗，谷歌就曾發(fā)起過一次“去經(jīng)理人”的嘗試，很快組織混亂，不得不叫停。
如果一個組織在優(yōu)秀的經(jīng)理人們帶領(lǐng)下，保持了一種準確的識別個人能力、持續(xù)的用人所長、總是發(fā)揮團隊協(xié)作、持續(xù)關(guān)注目標、總是凝聚人心，那么這個時候組織就已經(jīng)形成了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣可以稱之為機制，也可以叫做文化。
谷歌在《重新定義團隊》一書中總結(jié)出谷歌對待員工方式所遵循的10個步驟：
1.賦予工作意義;
2.相信員工;
3.只聘用比您更優(yōu)秀的人;
4.不要將職業(yè)發(fā)展與績效獎懲混為一談;
5.關(guān)注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工;
6.既要節(jié)儉又要慷慨;
7.不公平薪酬;
8.助推;
9.管理日益提升的期望;
10.持續(xù)回到第一條，再來一遍。
通過持續(xù)的這樣循環(huán)簡單的10個步驟，谷歌形成自己強大的組織能力。
遭遇能力短板怎么辦
組織可以“外購”個人能力，但也需要一個緩慢的過程，才能將個體能力通過優(yōu)秀的團隊轉(zhuǎn)化成組織能力;個體也是如此，個人沒有相應(yīng)的能力，只能通過努力學(xué)習(xí)，同時還要通過實踐經(jīng)歷來總結(jié)、內(nèi)化、提升自己的能力。
組織能力遭遇短板后，大部分企業(yè)都會從外部引進個優(yōu)秀的人才來推動組織轉(zhuǎn)型。這里面遭遇的最大的挑戰(zhàn)就是如何確保優(yōu)秀的人才高績效的可持續(xù)性。
績效的可移植性會遇到5P的挑戰(zhàn)：process(流程)、platform(平臺)、product(產(chǎn)品)、people(團隊)、politics(文化氛圍)。
億康先達國際費羅迪先生在研究了10萬個高管聘用的案例后發(fā)現(xiàn)，最終決定這些新聘用高管績效可移植性的能力指標如下，并把這些標準定義為高潛力人才，前面五項針對所有人才，后面八項針對經(jīng)理人才：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關(guān)系的能力。
6、八項能力：戰(zhàn)略導(dǎo)向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場洞察力(深刻理解外部客戶與市場競爭對業(yè)務(wù)的影響)、績效導(dǎo)向(致力于提升業(yè)績)、客戶影響力(為客戶服務(wù)的熱情)、協(xié)作能力與影響力、組織建設(shè)能力(選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力)、團隊領(lǐng)導(dǎo)力(團隊凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調(diào)配能力)。
所以，組織與個人高績效的可持續(xù)保證，并不取決于人才的專業(yè)知識技能、過去的經(jīng)歷經(jīng)驗，但這些也會很重要。億康先達這些經(jīng)過實證的研究成果是可以作為企業(yè)在關(guān)鍵人才招聘與選拔過程中最重要的崗位勝任標準，我也發(fā)現(xiàn)一個非常奇怪的現(xiàn)象，很多外資做人有關(guān)的工作，都會用數(shù)據(jù)去統(tǒng)計、分析、研究，確保有效果，而中國做人有關(guān)的工作，基本上拍腦袋，比如推薦一個優(yōu)秀的人才給以前一些客戶，基本上HR一句話就給您拍死了，沒有在某某做過，不合適，不重視，背后是不尊重人，不尊重人性，也許是X理論在作怪吧。
無論如何，當組織和個人遭遇能力短板時，都沒有辦法迅速補齊。在組織和個人的發(fā)展路徑上，兩點之間的最短距離并不一定是直線，而是那些阻力最小的曲線路徑。對于個人來說，這條路徑是最適合個人天賦發(fā)揮的工作經(jīng)歷，厚積薄發(fā)地打造個人的核心能力;對于組織而言，持續(xù)的組織能力提升，意味著漸進式的改進、螺旋式的上升，正所謂冰凍三尺非一日之寒。所以，能力很重要、天賦很重要、后天的學(xué)習(xí)與經(jīng)歷也很重要。
對于組織和個人而言，沒有成功、只有成長。