績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。以下是小編為大家整理的原來我們的“績效管理”都做錯了，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多企業(yè)都推行過績效考核或績效管理，大多數(shù)企業(yè)在績效啟動之初都信心滿滿，最后的結(jié)果大多數(shù)也不了了之，即使堅持在做的企業(yè)也多是流于形式，沒有起到真正的作用，我們不禁要問，績效管理落地就這么難?績效管理到底要達到什么樣的目的或結(jié)果?
傳統(tǒng)的績效，在實施過程中都會出現(xiàn)以下的問題：
1、為考核而考核
企業(yè)做績效管理時，大都存在著為考核而考核現(xiàn)象，比如年底或月底定下下一年度或月度的考核指標，卻不重視實現(xiàn)結(jié)果的過程和方法，到了年底或者月底才來搜集和統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)，結(jié)果可想而知，就好比農(nóng)民種地，僅在春天播下種子，直接到了秋天就去收成果，請問結(jié)果會好嗎?
2、考核標準不明確
很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，崗位設(shè)置也比較混亂，通常沒有明確的崗位職責和清晰明確的考核指標，更別提有明確清晰的實現(xiàn)指標的方法和策略了，請問，作為員工而言，管理者沒有給到明確清晰的實現(xiàn)指標的方法和策略，績效結(jié)果從何而來?
3、績效管理是人力資源部門的責任
“人力資源部就是負責績效管理的”，這是中國民營企業(yè)經(jīng)營者和管理者普遍的錯誤認知，人力資源部門憑一己之力能夠順利推行績效管理，請問，還需要其他的部門負責人嗎?
4、專注績效管理的本身而忽視了經(jīng)營業(yè)績的提升
為什么要推行績效管理?起心動念是什么?目的是什么?期望解決哪些問題?達到什么樣的效果?思來想去，無非就是激勵員工不斷創(chuàng)造價值，通過系列激勵手段和方法提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績嘛，再通過分配機制持續(xù)激勵員工，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工，企業(yè)與客戶共同實現(xiàn)多方共贏嘛!因此，提升業(yè)績才是績效管理的核心和根本。
5、中層不配合、員工全力抵觸
中層為什么不配合?員工為什么要抵觸?原因很簡單，我們的績效管理方案存在問題，比如沒能真正意義激發(fā)中層的動力業(yè)績幫助中層激勵好員工;再比如績效管理方案在設(shè)計指標和推行策略方面未能真正激發(fā)員工潛能以及化解個別員工的抵觸情緒，人性角度講，員工作為弱勢群體，抱團抵抗的情形發(fā)生就不足為奇了。
上述五大問題僅僅是績效失敗的冰山一角，這些問題困擾著無數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者和管理，當然，這也是傳統(tǒng)績效模式(大多是舶來品)帶給企業(yè)的傷痛，中國有中國的文化，中國企業(yè)有中國企業(yè)的特色，中國企業(yè)通過過去這些年的發(fā)展，也探索或總結(jié)出一套適合于中國企業(yè)的績效模式。
最近關(guān)注到一套新的績效模式——安氏績效管理模型，是一套很適合中國本土企業(yè)的績效管理方式，這套績效模型是從業(yè)績倍增系統(tǒng)出發(fā)，以增加企業(yè)利潤為核心，降低經(jīng)營成本為出發(fā)點，從財務(wù)指標、關(guān)鍵任務(wù)指標、執(zhí)行力指標、學(xué)習創(chuàng)新指標四個維度出發(fā)，進行績效管理。雖然和BSC有些相像，但本質(zhì)上是不一樣的。
我們并不是說傳統(tǒng)的KPI、BSC、MBO等工具沒有用，而是需要我們結(jié)合中國企業(yè)的特色來做績效管理，同時明確我們做績效管理的初心與終極目標，那么我們就來突破傳統(tǒng)績效思維，重新構(gòu)建新的績效模型吧!
一、重構(gòu)盈利模型
我們先來看一個公式：
這個公式很簡單，但卻道出了績效管理的本質(zhì)，績效的最終目的是為了增加“利潤”，所以一切不以提升利潤為目的的績效管理都是耍流氓，因此，我們做績效終極目的就是要提升收入，降低成本，激勵全員的工作導(dǎo)向為公司增加收入和降低成本，通過激勵分配機制與員工實現(xiàn)共贏，唯有 如此，我們的績效管理才能真正推行落地，實現(xiàn)我們做績效的初衷。
二、建立薪酬績效委員會
真正聰明的HR都會這么做，通過組建薪酬績效委員會，整合公司高層、中層以及部分優(yōu)秀員工資源共同推進績效管理，假設(shè)我們HR部門獨家推行績效管理，基本上都會無疾而終。原因很簡單，績效管理是全公司的事，沒有其他部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持，是無法做的。成立了推行的委員會后，就可以共同制定考核的標準和激勵機制了。
我們原來做不好績效管理，大多是HR部門自己制定考核制度和考核標準，一來不專業(yè)，二來其他部門不愿意配合。如果是績效委員會制定的制度和標準，結(jié)果自然不一樣了。
三、建立積分制績效激勵系統(tǒng)
積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)人的積極性。
員工上班，是否快樂，這是我們每位企業(yè)家要關(guān)注的。傳統(tǒng)的管理方法要求是通過規(guī)章制度的約束，來對員工進行管理，所以員工是被動的感覺，被人約束的感覺。而積分制管理卻不同，它給員工帶來的是快樂的感覺。
1、傳統(tǒng)的績效是以扣分為主，而積分制管理是以獎勵為主。即便是扣分，也可以不扣錢，以后可以通過積分來填補。員工的感覺就不同。
2、積分制績效處處體現(xiàn)的是對員工的認可，傳統(tǒng)方法員工做好了是應(yīng)該做好的，不可能另外獎錢，而采用積分制管理，員工做好了，還可以獎分，延伸到員工做人的方方面面，員工大大小小的好的行為，都可以通過獎分來進行認可，所以，積分制管理給員工帶來了快樂。
3、積分制可以帶動好的行為。員工的每一次付出，每做一件好事，都要得到一張紅紅的獎票，開員工大會時，獎票投到抽獎箱里，還可以抽到上百元的大獎，付出越多，做好事越多，獎票就越多，獎票越多，參加抽獎的機會就越多，中獎率也越高，所以積分制管理處處都是給員工帶來快樂。
一套完整的積分制績效系統(tǒng)包括三個內(nèi)容：積分標準系統(tǒng)、積分兌換系統(tǒng)、積分管理系統(tǒng)。先做好制度標準，然后設(shè)定好積分兌換的系統(tǒng)，如何兌換，及時記錄。如果能完整的實施這三個方面，相信員工的積極性會提升，業(yè)績也就會提升，利潤也就增加了。
績效不是做不好，而是做的方向錯誤了，必然導(dǎo)致績效推行無效，所以一套有效的績效模式和方法是至關(guān)重要，推行績效不是為了僅僅考核員工、加強管理，或者克扣員工工資，核心是倍增業(yè)績，提升利潤，提升人均勞效，只有抓住這個核心，來推行績效，才有可能發(fā)現(xiàn)績效管理的最大作用。