績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)不同發(fā)展階段都廣泛的以下績效困惑：

　　推行績效考核前，一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重

　　考核指標(biāo)難以量化，量化指標(biāo)需要的數(shù)據(jù)難以獲取

　　把全部的注意力集中在幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)上

　　外部不可控因素與主觀因素究竟哪個影響了績效的實現(xiàn)，影響的程度分別有多大

　　一、績效考核體系需要大道至簡

　　績效考核是一個亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績效評價的困擾。在一個組織內(nèi)部，大部分成員都會認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。

　　績效考核體系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。

　　很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費了九牛二虎之力設(shè)計的績效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。

　　筆者認(rèn)為，對于成長型企業(yè)、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績效考核的企業(yè)，績效考核體系的設(shè)計一定要遵循大道至簡的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？傊�，衡量績效考核體系的設(shè)計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

　　二、溝通貫穿績效考核的始終

　　為什么推行績效考核前，公司上下一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重?一個重要的原因在于溝通出了問題。

　　溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進(jìn)行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

　　很多管理者也認(rèn)識到溝通的重要性，他們會在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進(jìn)被考核者對績效評估的結(jié)果達(dá)成共識，讓員工認(rèn)識到本績效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點，與員工一起制定績效改善的計劃并協(xié)商下一績效管理周期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)�？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個績效評估工作的成效。

　　筆者認(rèn)為，整個績效管理80%的工作都應(yīng)該集中在溝通上，而不是等到績效結(jié)果已成事實了，再通過績效反饋與員工進(jìn)行溝通�？冃Ч芾碇卦趯�績效實現(xiàn)過程的管理，而不是對結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績效指標(biāo)的設(shè)計、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。

　　三、考核指標(biāo)不要為了量化而量化

　　績效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異;實際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評價。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細(xì)化打分標(biāo)準(zhǔn);一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評價;還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價值不大。對于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價�？傊�，績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。

　　四、績效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”

　　前面提到績效管理體系要大道至簡，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因為主要矛盾決定次要矛盾，但次要矛盾反過來影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉(zhuǎn)化為主要矛盾。舉個例子，在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，企業(yè)的主要矛盾就是通過技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面的擴(kuò)張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險的監(jiān)控與管理。這次源自美國的金融危機(jī)發(fā)生以后，那些風(fēng)險意識與風(fēng)險管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長，還要關(guān)注來自組織外部與組織內(nèi)部的風(fēng)險。正因為這樣，金融危機(jī)后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險管理咨詢服務(wù)，而這種咨詢需求在金融危機(jī)發(fā)生以前一直是很少的。

　　經(jīng)營企業(yè)如同駕駛汽車，車子出現(xiàn)問題的地方往往不是在車速、油量、發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速等行車中重點關(guān)注的指標(biāo)，發(fā)動機(jī)故障、制動失靈、輪胎爆裂等一系列問題導(dǎo)致車子擱淺。在績效管理當(dāng)中之所以要找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，是因為在經(jīng)營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點發(fā)展利益點;但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運行情況，不需要關(guān)注其他績效指標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上的時候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)的研究，在經(jīng)營的過程中，也就容易忽視其他績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集整理和分析，在不知道的某一時刻，企業(yè)可能就會陰溝里翻車。

　　究竟如何權(quán)衡，筆者認(rèn)為，應(yīng)該建立一個主基二元制的績效指標(biāo)體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績效指標(biāo)與反映次要矛盾的基礎(chǔ)性指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，形成一個二元的指標(biāo)體系，并且富于這兩大類指標(biāo)不同的考核權(quán)重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該前瞻性的構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，盡可能的預(yù)防“黑天鵝”現(xiàn)象的發(fā)生。