培訓(xùn)3個階段的問題分析
培訓(xùn)需求分析是設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ),是組織培訓(xùn)活動的原因和目標(biāo)，下面是YJBYS小編為大家提供培訓(xùn)3個階段的問題分析，供大家參考借鑒，希望可以幫助到大家。
培訓(xùn)前存在問題
1、 不能正確認(rèn)識培訓(xùn)作用
培訓(xùn)工作雖然重要,但其產(chǎn)出很難準(zhǔn)確計算,管理層無法看到直接的經(jīng)濟(jì)效益,所以組織培訓(xùn)活動比較隨意,且非常強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。許多企業(yè)對培訓(xùn)投入很少,常以資金不足為由減少培訓(xùn)。即使企業(yè)效益較好,許多企業(yè)寧愿給員工發(fā)放其它福利也不開展培訓(xùn)活動。事實上,對企業(yè)而言,培訓(xùn)是對人力資源投資,與其它投入相比, 更能給企業(yè)帶來豐厚的回報。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計表明,對員工培訓(xùn)投資1美元,可以創(chuàng)造50美元的收益,它們的投入產(chǎn)出比為1:50。
2、 忽視培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)需求分析是設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ),是組織培訓(xùn)活動的原因和目標(biāo),但很多企業(yè)往往忽視這項工作。培訓(xùn)工作應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相配套,應(yīng)該滿足企業(yè)發(fā)展的需要,滿足員工的實際需求。在實際工作中,許多企業(yè)對培訓(xùn)需求沒有進(jìn)行深入調(diào)查,只憑主觀感覺來決定培訓(xùn)項目,沒有分析培訓(xùn)工作是否能夠解決公司目前存在的問題。比如,部門反應(yīng)員工對分組交換技術(shù)掌握不夠熟練,需要通過培訓(xùn)來提高。
公司領(lǐng)導(dǎo)聽完匯報后,馬上指示相關(guān)部門安排培訓(xùn),選派在分組交換方面水平最高的員工做為主講人,開展內(nèi)部培訓(xùn)。培訓(xùn)工作進(jìn)行了兩天,支出了三萬元的培訓(xùn)費(fèi)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn),員工分組交換技術(shù)的掌握程度沒有任何提高。經(jīng)過仔細(xì)分析,員工對該項技術(shù)的理論已經(jīng)比較熟練,缺乏的是實際應(yīng)用方面的知識,而培訓(xùn)課程卻在系統(tǒng)地介紹原理知識,和員工的實際需求南轅北轍。
培訓(xùn)中存在問題
1、 學(xué)員及培訓(xùn)師缺乏積極性
部分企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是員工的福利活動,甚至認(rèn)為培訓(xùn)只是展示企業(yè)實力的渠道,而對于員工是否參加培訓(xùn)、培訓(xùn)的效果如何管理層并不十分重視。而對于培訓(xùn)部門,則是兩頭為難。一方面得不到管理層有力支持,另一方面員工沒有積極性,培訓(xùn)項目也難以按計劃開展,達(dá)不到培訓(xùn)效果。由于競爭加劇,有的部門由于業(yè)績指標(biāo)壓力較大,認(rèn)為培訓(xùn)擠壓了正常的工作時間,甚至拒絕參加培訓(xùn)。
部分學(xué)員則認(rèn)為,參加培訓(xùn)后自己的崗位、待遇沒有得到明顯提高,有的學(xué)員在培訓(xùn)過程中還需要處理公司事務(wù),加大了自己的工作量,所以參加培訓(xùn)積極性不高。
作為培訓(xùn)項目的主要參與者,部分培訓(xùn)師認(rèn)為開展培訓(xùn)工作是自己的額外付出,沒有報酬或者報酬很少,而且講課的效果好壞不能和自己的績效掛鉤,講好講壞都一樣。特別是平時承擔(dān)具體業(yè)務(wù)工作抽空開展內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)師,自己需要專門花時間收集課程素材,制作培訓(xùn)材料,將培訓(xùn)作為一種負(fù)擔(dān),積極性很低,從而培訓(xùn)效果較差。
2、 培訓(xùn)過程缺乏系統(tǒng)的管理
部分企業(yè)由于抓住了經(jīng)濟(jì)快速增長的機(jī)會,發(fā)展比較快,因此也較早地認(rèn)識到了培訓(xùn)的作用,將培訓(xùn)作為企業(yè)的戰(zhàn)略工作來抓,但卻不懂得如何科學(xué)地實施培訓(xùn)。
缺乏培訓(xùn)中評估手段是培訓(xùn)過程失控的主要原因。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃及事后的效果評估,而對培訓(xùn)過程沒有進(jìn)行管理。目前的培訓(xùn)過程管理還停留在維持課堂紀(jì)律、保證后勤服務(wù)等初級階段,甚至還有部分企業(yè)達(dá)不到初級階段的水平。
實際上,在培訓(xùn)實施過程中必須進(jìn)行培訓(xùn)中評估,以便及時掌握學(xué)員的學(xué)習(xí)情況,同時可以根據(jù)學(xué)員反饋的情況不斷改進(jìn)培訓(xùn)項目。在目前的工作中,培訓(xùn)課程正式開始后就進(jìn)入失控狀態(tài),直到培訓(xùn)結(jié)束后才有部分企業(yè)開始進(jìn)行培訓(xùn)后評估。學(xué)員學(xué)習(xí)質(zhì)量的好壞、培訓(xùn)項目實施的效果沒有得到主動控制,完全取決于學(xué)員的學(xué)習(xí)態(tài)度、方法及培訓(xùn)師的授課水平。
培訓(xùn)后存在問題
1、 培訓(xùn)缺少有效的評估機(jī)制
許多企業(yè)非常重視培訓(xùn)工作,分配了大量的預(yù)算資金進(jìn)行培訓(xùn),同時積極對培訓(xùn)方法、培訓(xùn)技術(shù)進(jìn)行研究和改進(jìn),但對培訓(xùn)后的效果評估卻一籌莫展。“美國培訓(xùn)專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓(xùn)成果四個基本層級的框架體系。他認(rèn)為,第一層次是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反應(yīng);第二層次是受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化;第四層次是受訓(xùn)者的實際成果。
第一、二層級的培訓(xùn)成果信息是在受訓(xùn)者返回工作崗位之前,在培訓(xùn)過程中收集的`,而后兩個層級的培訓(xùn)成果信息是在受訓(xùn)者培訓(xùn)之后,在工作時間的活動中取得的。”由于培訓(xùn)產(chǎn)出間接性的特點(diǎn),許多企業(yè)放棄長期的效益評估,而將培訓(xùn)后評估停留在學(xué)習(xí)評估甚至反應(yīng)評估等初級階段。實際上,結(jié)果評估才是培訓(xùn)評估最真實的反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)建立行為評估模型,確定評估步驟及方法,對學(xué)員培訓(xùn)后行為的改變進(jìn)行評估。在行為評估的基礎(chǔ)上,力求準(zhǔn)確計算培訓(xùn)產(chǎn)出,評估培訓(xùn)結(jié)果, 提高培訓(xùn)的有效性和針對性。
2、 沒有培訓(xùn)證書或沒有納入員工能力評估范圍
培訓(xùn)結(jié)束后,大部分企業(yè)的培訓(xùn)工作也隨之結(jié)束,沒有開展后續(xù)相關(guān)工作。實際上,在培訓(xùn)結(jié)束后,企業(yè)應(yīng)該為員工發(fā)放印有企業(yè)標(biāo)志、加蓋企業(yè)公章的培訓(xùn)證書。對員工而言,一張簡單的培訓(xùn)證書所體現(xiàn)的成就感和榮譽(yù)感不言而喻。另外,發(fā)放培訓(xùn)證書后,應(yīng)將員工的培訓(xùn)經(jīng)歷計入員工簡歷,作為日后員工能力評估的憑據(jù)。
例如張三在溝通能力方面比較差,對進(jìn)入上一級崗位形成阻礙,則企業(yè)應(yīng)該派張三參加溝通技巧培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,將培訓(xùn)經(jīng)歷計入張三簡歷,在下次進(jìn)行提拔時,溝通技巧培訓(xùn)經(jīng)歷及證書對張三就起了很大作用,同時對公司也起到較大作用。一方面,張三因為具備了溝通技巧而得到晉升,提升了對公司的滿意度;另一方面,張三已經(jīng)具備了溝通技巧, 公司可以順利提拔張三,不需臨時抱佛腳。
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