企業(yè)文化的7個(gè)誤區(qū)
企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計(jì)劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、管理風(fēng)格、人才使用和技能培養(yǎng)中來(lái)，使文化理念在這六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中找到落腳點(diǎn)，使原本各自為政的管理實(shí)務(wù)擁有一個(gè)共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來(lái)的面目。下面是小編為你帶來(lái)的企業(yè)文化的7個(gè)誤區(qū) ，歡迎閱讀。
1追趕時(shí)髦
力求高端大氣上檔次
關(guān)于跟風(fēng)炒作，追趕時(shí)髦，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。
1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場(chǎng)的諾基亞公司在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。恐怕連諾基亞公司也沒(méi)想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國(guó)的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒(méi)搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號(hào)貼到了墻上、印進(jìn)了手冊(cè)中。
這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)際效果怎樣？估計(jì)大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫(xiě)進(jìn)企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒(méi)幾個(gè)，而在實(shí)踐中老老實(shí)實(shí)做到以人為本的企業(yè)，在中國(guó)還真的不好找。
以人為本中的“人”到底包括誰(shuí)、不包括誰(shuí)？應(yīng)該對(duì)他們排出怎樣的先后順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對(duì)于這兩個(gè)基本問(wèn)題，估計(jì)那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒(méi)搞清楚，甚至也從來(lái)沒(méi)想過(guò)。
點(diǎn)評(píng)：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)律，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦“張貼”起來(lái)的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無(wú)”或者“聊勝于無(wú)”來(lái)形容。
2附庸風(fēng)雅
沒(méi)文化，一定要裝大儒
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)是機(jī)械代加工，從業(yè)人員文化程度不高，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中畢業(yè)，從做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過(guò)十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺(jué)得公司里缺點(diǎn)什么，于是啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目。由于文化水平不高一直是李總多年來(lái)的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。
從后來(lái)的結(jié)果看，他們找來(lái)的咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。
咨詢公司把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價(jià)值觀。這一表述的最大“亮點(diǎn)”就是將A公司的商號(hào)巧妙地鑲嵌了進(jìn)去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說(shuō)什么？更不知道它對(duì)A公司提升管理水平、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有什么實(shí)際推動(dòng)作用。
點(diǎn)評(píng)：從晦澀難懂的四書(shū)五經(jīng)中尋章摘句來(lái)凸顯文化底蘊(yùn)，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。
3魚(yú)目混珠
文化只為包裝活動(dòng)
隨機(jī)進(jìn)入到一家國(guó)內(nèi)公司的主頁(yè)，然后打開(kāi)企業(yè)文化欄目，大家肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時(shí)髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強(qiáng)附會(huì)的解釋外，更多的則是各種各樣的活動(dòng)。
其中，國(guó)有企業(yè)的網(wǎng)頁(yè)有明顯的相似性，大致包括：
“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞；
“黨群活動(dòng)”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動(dòng)；
“社會(huì)責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問(wèn)，為災(zāi)區(qū)募捐；
“工會(huì)活動(dòng)”——到全國(guó)各地風(fēng)景區(qū)進(jìn)行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，員工才藝展示等。
而很多企業(yè)都會(huì)認(rèn)為，這樣的活動(dòng)就是企業(yè)文化。
而民營(yíng)企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)（含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練）、公司年會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片。
點(diǎn)評(píng)：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認(rèn)儀式和活動(dòng)的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學(xué)者，都更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐對(duì)價(jià)值觀的影響，各種儀式和活動(dòng)，只是傳播和強(qiáng)化企業(yè)文化的渠道和手段。
4恃強(qiáng)凌弱
要求員工單方面承諾
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營(yíng)業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來(lái)是國(guó)內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來(lái)改組為民營(yíng)企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國(guó)內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無(wú)形中限制了資深員工的對(duì)外流動(dòng)。
絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，使得B公司在對(duì)待內(nèi)部員工上有些有恃無(wú)恐：薪酬偏低，而且多年沒(méi)有調(diào)整；管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對(duì)待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊(cè)中堂而皇之地寫(xiě)上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。
如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺(tái)，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢(qián)的工具和撒氣的對(duì)象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？
點(diǎn)評(píng)：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢(shì)地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛(ài)一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的`利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。
5道貌岸然
以文化剝削員工
有不少企業(yè)重視倫理道德的力量。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽(yáng)光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；
“一個(gè)人的快樂(lè)，不是因?yàn)樗麚碛械亩�，而是因�(yàn)樗?jì)較得少”；
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
應(yīng)該說(shuō)，C公司“倫理篇”中的每一條都來(lái)自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是在企業(yè)文化中，上述倫理背后的含義再明白不過(guò)：
第一條，鼓勵(lì)員工對(duì)公司感恩、對(duì)老板感恩，對(duì)不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；
第二條，對(duì)于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，否則你就不會(huì)快樂(lè)；
第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對(duì)不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。
點(diǎn)評(píng)：如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對(duì)待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計(jì)較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對(duì)員工的剝削。
6暗度陳倉(cāng)
把企業(yè)文化當(dāng)做營(yíng)銷手段
國(guó)內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫(huà)，甚至連煙囪上都涂滿了口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。諸如：
“我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”；
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；
“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”；
“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來(lái)而越來(lái)越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當(dāng)席卷全國(guó)的乳品安全事件襲來(lái)，D公司不但沒(méi)能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字�。此時(shí)的人們才恍然大悟，原來(lái)它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過(guò)是營(yíng)銷手段。
點(diǎn)評(píng)：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢(qián)的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)不純
7畫(huà)餅充饑
不思文化落地系統(tǒng)機(jī)制
國(guó)內(nèi)企業(yè)界有這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們?cè)谡勂髽I(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說(shuō)的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢(qián)。久而久之，誰(shuí)還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干？
點(diǎn)評(píng)：關(guān)于文化的落地問(wèn)題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。
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