企業(yè)文化案例分析

　　索尼公司曾是日本標桿企業(yè)和全球電子行業(yè)的領先者�？扇缃�，索尼卻呈現(xiàn)日漸沒落之勢，從行業(yè)領跑者漸漸變?yōu)樽汾s者。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營活動中確立的、被企業(yè)全體員工普遍認可并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化可以成為推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在斯金格最新一輪戰(zhàn)略重組前，創(chuàng)新動力不足嚴重影響到索尼內部變革政策的執(zhí)行，大大限制了索尼對市場變化做出靈活反應。正如索尼首席轉型官貝利所說，舊文化讓索尼行動遲緩，緩慢地推出產品、緩慢地做出決定、緩慢地創(chuàng)新。

　　作為索尼電子消費產品最重要組成部分的電視業(yè)務，可以說是一個例證。在數(shù)字時代到來之際，索尼未能實施及時、有效的轉型。索尼先是極力維護模擬及CRT(一種使用陰極射線管的顯示器)的利益。直至2008年4月，曾經是全球最大CRT電視制造商的索尼才決定在全球范圍內停止CRT電視的生產，將精力全部轉移到平板顯示電視的研發(fā)、生產、銷售上。然而，令人遺憾的是，在從CRT向平板電視轉型過程中，索尼卻又選擇了等離子，并在這條岔路上折騰了兩年之后，才轉向當時風頭已明顯蓋過等離子的液晶電視。此后，盡管索尼通過耗資巨大的宣傳和推廣，成功推出了BRAVIA液晶電視，但不可否認的是，索尼這時已經錯過了進入市場的最佳時機，而且由于面板控制在上游廠商手里，索尼至今仍未掌握這一領域的核心競爭力。

　　亡羊補牢，猶未為晚。改變企業(yè)文化已成為索尼迫在眉睫的首要任務。企業(yè)要真正適應市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、企業(yè)協(xié)調發(fā)展的路子，就必須普及和深化一種良好的企業(yè)文化。好在斯金格已清醒地認識到這一點。他推行大規(guī)模的戰(zhàn)略重組，任命了索尼有史以來第一位首席轉型官，專門負責改造企業(yè)文化。斯金格希望在這個市場瞬息萬變的時代，通過打破員工固步自封的心態(tài)，提高創(chuàng)新能力，最終實現(xiàn)重塑索尼并使之重返行業(yè)領先地位的目標。