引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式，那么并購(gòu)后的企業(yè)文化是如何的？是否是與企業(yè)整合呢？
并購(gòu)整合在企業(yè)并購(gòu)占有非常重要的地位。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購(gòu)都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)之后可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)力降低;對(duì)不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加;關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi);客戶基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞;大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購(gòu)沒有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。下面依次介紹財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合和企業(yè)文化整合。
企業(yè)文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐形成的為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過(guò)合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化整合的重要性
企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。企業(yè)并購(gòu)是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來(lái)很大的不適應(yīng)。這是企業(yè)文化的碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙?lái)諸多問(wèn)題，如果不能妥善處理這些問(wèn)題就可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個(gè)很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功�；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同�；萜帐且粋�(gè)擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對(duì)客戶忠誠(chéng)、信任并尊重個(gè)人、追求卓越、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌?chǎng)為第一目標(biāo)。康柏的決策迅速，經(jīng)營(yíng)靈活，不重程序，強(qiáng)調(diào)快速行動(dòng)。惠普在對(duì)康柏進(jìn)行企業(yè)文化整合的時(shí)候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠(chéng)信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的特點(diǎn)，使得這宗當(dāng)年飽受爭(zhēng)議的并購(gòu)案成績(jī)斐然。因此，對(duì)企業(yè)文化的整合是確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵之一。
二、企業(yè)文化整合的內(nèi)容
企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識(shí)和企業(yè)制度。
思想意識(shí)又包括三塊：
1. 企業(yè)價(jià)值觀。指企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功中所推崇的基本信念和觀念。企業(yè)價(jià)值觀放映一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本出發(fā)點(diǎn)。一些企業(yè)可能會(huì)把“利潤(rùn)”作為企業(yè)的價(jià)值觀，當(dāng)“創(chuàng)新”、“服務(wù)”與“利潤(rùn)”發(fā)生矛盾時(shí)，它們會(huì)自然選擇后者。同理，其它一些企業(yè)可能會(huì)持有“企業(yè)價(jià)值在于創(chuàng)新”、“企業(yè)價(jià)值在于服務(wù)”、“企業(yè)價(jià)值在于育人”等等不同的價(jià)值觀。
2. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關(guān)系的準(zhǔn)則，具體而言包括企業(yè)對(duì)于雇主與雇員、消費(fèi)者與生產(chǎn)者、企業(yè)利益與員工利益、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、企業(yè)之間相互利益等關(guān)系的處理，以及對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、操作規(guī)程、技術(shù)開發(fā)與改造、標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計(jì)量、情報(bào)、成本、財(cái)務(wù)、計(jì)劃等問(wèn)題的態(tài)度。
3.企業(yè)思維方式。這是企業(yè)對(duì)社會(huì)生活和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的事情的相對(duì)固定的看法和觀點(diǎn)。
思想意識(shí)是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強(qiáng)制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中制訂的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財(cái)務(wù)管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。
三、企業(yè)文化整合的具體操作
1.找出并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)
任何兩個(gè)企業(yè)的文化都會(huì)有差異，這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉。企業(yè)文化差異存在各個(gè)方面，比如價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)方式、思維方式、管理制度、社會(huì)聲譽(yù)等等。在進(jìn)行企業(yè)文化整合的時(shí)候，首先要分析并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)的文化差異和共同點(diǎn)，以便為下一步的整合工作提供決策依據(jù)。因此，并購(gòu)方要從各個(gè)渠道去了解目標(biāo)企業(yè)的文化。這些渠道包括目標(biāo)企業(yè)以前舉辦過(guò)的展示和介紹會(huì)議、目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部資料上的文章、新聞媒體對(duì)目標(biāo)企業(yè)的介紹和報(bào)道以及其他企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的看法和評(píng)價(jià)等。在詳細(xì)掌握了目標(biāo)企業(yè)的文化特點(diǎn)之后，并購(gòu)方可以聘請(qǐng)專業(yè)人士對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化和并購(gòu)方企業(yè)文化進(jìn)行分析比較，得出彼此的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。有時(shí)，為了使這方面的分析更直觀，專業(yè)人士經(jīng)常將并購(gòu)雙方的企業(yè)文化 “畫”出來(lái)，即用圖解來(lái)表示文化的差異和相同點(diǎn)，為企業(yè)文化整合提供可視化的分析基礎(chǔ)。
2.找出文化整合的主要障礙
文化整合的主要障礙是文化整合過(guò)程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，主要障礙將是一個(gè)十分活躍的因素。在文化整合過(guò)程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對(duì)主要障礙的預(yù)知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問(wèn)題。
3.整合雙方的企業(yè)文化
在分析了并購(gòu)雙方企業(yè)文化的異同和文化整合的主要障礙之后，并購(gòu)方就要進(jìn)行實(shí)際的整合工作。整合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化要注意以下問(wèn)題：
(1)文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況。文化不能單獨(dú)存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實(shí)際情況。如果目標(biāo)企業(yè)對(duì)并購(gòu)方打算注入的新文化有強(qiáng)烈的排斥感，并購(gòu)方就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況對(duì)移植的文化進(jìn)行修改。目標(biāo)企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合的基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄。并購(gòu)方應(yīng)該努力尋找一種途徑，使其與并購(gòu)方的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用;
(2)并購(gòu)方還要滿足目標(biāo)企業(yè)職工的物質(zhì)需求。企業(yè)文化注重精神和制度的建設(shè)，而不直接解決員工的物質(zhì)需求。并購(gòu)方不能一味對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行抽象地精神說(shuō)教和制度管理，還必須用物質(zhì)作為文化整合的保障;
(3)文化整合不能操之過(guò)急。對(duì)于企業(yè)文化的整合一開始往往會(huì)遇到來(lái)自目標(biāo)企業(yè)員工的阻力。這就需要時(shí)間來(lái)找到一種目標(biāo)企業(yè)員工都能夠接受的整合方式，潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革，只會(huì)加劇目標(biāo)企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行;
(4)根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進(jìn)行文化整合需要目標(biāo)企業(yè)所有員工的配合。因此，并購(gòu)方應(yīng)該根據(jù)員工的不同采取不同的策略。對(duì)于高層管理人員，并購(gòu)方應(yīng)該采取比較直接的方式，通過(guò)面對(duì)面的分析和交流，使他們充分意識(shí)到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性與重要性，并向他們說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的前景和他們潛在的收益。對(duì)于普通員工，并購(gòu)方的工作重點(diǎn)則要放在增強(qiáng)溝通、加深信任上。因?yàn)樗麄儗?duì)全局了解較少，情況不明，心存恐懼，對(duì)改革持抵抗心理;
(5)作好宣傳工作。進(jìn)行文化整合，特別是向目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時(shí)候，必須向目標(biāo)企業(yè)的員工作好宣傳工作。并購(gòu)方可以采用多種宣傳手段，比如標(biāo)語(yǔ)、報(bào)紙、廣播、電視等，同時(shí)要使宣傳內(nèi)容根據(jù)宣傳對(duì)象的特點(diǎn)和要求來(lái)制作和傳送。此外，宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復(fù)這三個(gè)要求。只有講清楚、講具體了，才能為目標(biāo)企業(yè)的員工了解，才能避免誤會(huì);只有重復(fù)，才能讓宣傳對(duì)象印象深刻。當(dāng)然，對(duì)新文化的宣傳絕對(duì)不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行;
(6)最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無(wú)論并購(gòu)方通過(guò)何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這也就要求并購(gòu)方在文化整合過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)給予目標(biāo)企業(yè)的員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。