2010年12月8日，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心和人民大學(xué)中國社會保障研究中心聯(lián)合主辦、中華薪酬網(wǎng)承辦的“國民收入分配與企業(yè)薪酬制度（2010）高峰論壇”在中國人民大學(xué)逸夫會議中心舉行，本次論壇的議題是收入分配與企業(yè)薪酬制度的平衡發(fā)展。新浪財經(jīng)全程直播，圖為聯(lián)想集團薪酬福利高級經(jīng)理秦郁。
秦郁：各位來賓，各位朋友大家好，今天非常榮幸跟蘇所長這樣國寶級的人物站在同一個講臺上，從蘇所長的發(fā)言里面獲益良多，我們作為企業(yè)的薪酬管理人員，很少有機會站在那樣高的高度看企業(yè)薪酬的事情。接下來我具體的從聯(lián)想集團的角度給大家分享一下薪酬相關(guān)的福利管理體系。我在聯(lián)想集團以PC為主業(yè)的集團公司里面擔(dān)任中國和新興市場的薪酬福利項目的設(shè)立和實施，新興市場的分類是聯(lián)想比較特殊的一個分類，不像其他的跨國公司按區(qū)域分，比如美洲區(qū)，歐洲區(qū)亞太區(qū)，我們按PC在各國的滲透率，對全球的市場進行重新的分類，分為新興市場和成熟市場，新興市場以中國以及一些相對來說PC滲透率比較低的，市場前景更加無限的國家為代表。我們在并購之后，在國際化的進程當(dāng)中，可能在具體的一些薪酬福利的實踐上遇到的問題和我們的做法。
大家比較了解聯(lián)想集團起源于1984年，當(dāng)時柳總帶領(lǐng)他的科學(xué)院出來的團隊，以20萬元一間的小平房開始創(chuàng)業(yè)，到1994年成立了微機事業(yè)部，那個時候楊元慶擔(dān)綱成立了事業(yè)部，1997年聯(lián)想做到了中國國內(nèi)PC銷售的第一名，市場份額第一的位子。到99年成為亞太第一，我本人就是這個時候加入的聯(lián)想。接下來05年的時候，我們收購了IBM PC部門，就是IBM在全球的PC業(yè)務(wù)，到今天聯(lián)想已經(jīng)發(fā)展到在全球大概有2萬員工，在60多個國家和地區(qū)設(shè)立有不同的營銷，職能，支撐，制造等不同的分支機構(gòu)的可以說是跨國境的集團公司。
文教授提到了曾經(jīng)做過公司的企業(yè)文化，我們今天宣講的聯(lián)想企業(yè)文化非常簡單，就是說到說到盡心盡力，聯(lián)想并購之前有非常強的自己的文化，在并購之后，可以說作為老聯(lián)想，我在整個的聯(lián)想并購過程中，阿米里奧是美國人，做CEO的過程中，我本人認為聯(lián)想文化走入了一段比較迷失的過程，從元慶重新回來當(dāng)CEO，柳總重新定義企業(yè)的文化，我發(fā)現(xiàn)文化上有非常好的回歸�，F(xiàn)在做出來的這一套或者是回歸之后的聯(lián)想之道的文化跟原來相比是有繼承和發(fā)展，現(xiàn)在的這套東西，說到做到我們簡化成兩句話，就是想清楚了以后怎么做，承諾了以后必須兌現(xiàn)，這么簡單的話語可以使中國人產(chǎn)生共鳴，也可以使西方的，日本的國家產(chǎn)生非常大的共鳴，真正的成為聯(lián)想全球2萬員工，我們在日常的工作中可以作為大家的共識，大家的出發(fā)點和基礎(chǔ)。不瞞大家說剛剛開始并購之后，中國的員工對聯(lián)想國際的員工有很多的抱怨，大部分是從IBM過來的團隊，他們最短的在聯(lián)想工作十多年，聯(lián)想是84年成立的，到05年并購，才成立了21年，我們是非常年輕的一個企業(yè)，面對著一個可以說是在美國來說是國寶級的企業(yè)，他們的一部分業(yè)務(wù)與我們做的并購，當(dāng)時被大家戲稱為蛇吞象，我們跟聯(lián)想國際的員工打交道非常有挫敗感，因為大家非常的有經(jīng)驗，跟他們打交道會發(fā)現(xiàn)說大家的態(tài)度非常好，但是最讓我們有挫敗感的是到了時間，承諾的東西很有可能是拿不出來，我們實在是覺得兩方面的文化差距非常大�，F(xiàn)在進行了文化回歸之后，我們明顯的感覺到國際團隊非常重視這點，一旦有了承諾到了時間一定要交付，聯(lián)想在元慶重新做CEO之后，經(jīng)歷了金融危機之后，經(jīng)歷了前所未有的大的損失之后，目前重新回歸到業(yè)績蒸蒸日上，重新盈利的過程之后，企業(yè)文化由柳總帶隊重新定義的企業(yè)文化起到了非常重要的基石的作用。
大家可以看到公司利益至上，斤斤計較這一點我們對西方人比較擔(dān)心，西方人強調(diào)職業(yè)化，做職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)人員應(yīng)該做的事情，我們擔(dān)心西方人是否能夠接受，到今天來說全球的員工對這點感受的非常好，我們要求聯(lián)想的員工做事情的時候應(yīng)該把公司的利益置于個人和小團隊的利益之上，是應(yīng)該優(yōu)先考慮的。
我剛才提到的業(yè)務(wù)布局，我們已經(jīng)在60多個國家和地區(qū)有各種各樣的分支機構(gòu)，聯(lián)想是雙總部，一個在中國北京，一個在美國的羅利，在很多的國家地區(qū)有營銷中心，在日本、中國、美國，有比較集中的研發(fā)中心，還有一些地方，主要在中國和美國，將來在拉丁美洲會有制造企業(yè)�，F(xiàn)在是這樣的分布，深藍色的部分是成熟市場，灰色的部分是新興市場，這是聯(lián)想對全球市場的特殊以我們自己為特色的定義。聯(lián)想有兩個大的主品牌，一個是家庭和idea的品牌，還有Think品牌，是以穩(wěn)重，可靠成熟為代表的，中級商務(wù)工具就是Think的系列。還有昭陽等系列的產(chǎn)品，為中小企業(yè)和大客戶提供解決方案。一些創(chuàng)新性的產(chǎn)品就是以樂 Phone為代表的，3G手機是聯(lián)想積累了三到五年的時間，提供了競價比相當(dāng)高的手機。雙模式電腦是CES，特點是屏幕可以拆下來，拆下來之后就是平板電腦，就是iPad，裝上去就是正常的筆記本電腦，現(xiàn)在是一個新產(chǎn)品，還沒有量產(chǎn)。下面是我們推的臺式機發(fā)展的最新的形式，我們叫一體機。前段時間聯(lián)想也在做并購，大概推出了500個機型，不到一個上午就搶空了。我們的薪酬管理原則是承接公司戰(zhàn)略了人力資源戰(zhàn)略的，薪酬管理方面有幾個基本原則，一個是市場導(dǎo)向，最明顯的體現(xiàn)是我們在定薪的過程中非常重視市場的調(diào)研，無論哪個國家對員工付薪，我們要做的就當(dāng)?shù)�，該國家的勞動力市場方面，會對相�?yīng)國家的薪資水平進行比較。聯(lián)想的中國員工和中國市場比較，美國員工和美國市場比較。績效是聯(lián)想一直非常強調(diào)的一點，我們薪酬的設(shè)計，包括浮動工資的比例也好，我們各項薪酬的政策，我們都對績優(yōu)的員工有傾斜，無論是年積調(diào)薪，獎勵的發(fā)放，我們對績優(yōu)的員工會有更到位的激勵。并購之后，剛才說到我們并購的是IBM PC業(yè)務(wù)，不是管理框架，不是管理團隊，當(dāng)他們的PC業(yè)務(wù)過來的時候，能夠加入聯(lián)想的原IBM的人力資源的人員非常有限，屈指可數(shù)。包括薪酬方面完全沒有專業(yè)的HR人員加入聯(lián)想，我們當(dāng)時面臨的狀況我們要做整合，我們要做全球的整合，我們要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，