薪酬考核管理的“四大要素”

     在企業(yè)或團(tuán)隊組織中，組織本身和每個個體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現(xiàn)在能力、貢獻(xiàn)、績效上公平，強調(diào)多勞多得，按績效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，實現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造性來為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

     [案例故事]

     小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動化生產(chǎn)普及過程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問題，當(dāng)時小王任一車間生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)300余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計件工資體制，那個階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績效按照勞動量就可以簡單計算，工資體制就是按照員工勞動量計算計件工資。后來，產(chǎn)品包裝逐步實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設(shè)備生產(chǎn)，原有計件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動量大的崗位成為工作難點，很少有員工愿意到那些勞動量大、操作難度大的崗位。這種顯現(xiàn)的根本問題就是沒有一個公平合理的報酬分配體系，沒有按勞分配或按貢獻(xiàn)大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問題，企業(yè)及時采取措施，于當(dāng)年提出在一車間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進(jìn)行一車間外包人事制度改革試點項目：

     該項目就是在公司生產(chǎn)運作方式由手工向自動化方向轉(zhuǎn)變的過程中開展的，公司為適應(yīng)這一變化，首先員工從招聘、勞動合同、考核、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)均做出了相應(yīng)調(diào)整，也取得了一定效果，但是未達(dá)到滿意的程度，根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應(yīng)的調(diào)整。

     根據(jù)員工薪資的核心問題，公司人力資源部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過對新生產(chǎn)崗位的評價，根據(jù)崗位的要求的知識能力，技術(shù)含量，勞動強度，工作環(huán)境等一系列指標(biāo)建立了三個級別，九個薪等的薪資制度，實現(xiàn)了創(chuàng)造價值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標(biāo)。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位，現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進(jìn)一步提升了公司藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人的知識技能。該項目的成功實施為小王公司整體薪資改革提供了一個實踐平臺和實施依據(jù)，以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗在股份公司乃至全集團(tuán)推行了薪資改革，為集團(tuán)發(fā)展提供了有力的制度保障。

     [管理解析]

     對于目前很多企業(yè)或團(tuán)隊中面臨的薪酬及績效考核問題，怎樣才能實現(xiàn)三公原則，并且調(diào)動員工的積極性，如何對這一核心措施進(jìn)行科學(xué)合理的管理呢？根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，筆者總結(jié)出四大要素：

     1、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力

     企業(yè)或團(tuán)隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。