全球化的薪酬策略
目前，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)把業(yè)務(wù)覆蓋到了全球，但它們?cè)诓煌胤降恼咂鋵?shí)是獨(dú)立且分散的，是一種反應(yīng)型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，企業(yè)需要在整合的基礎(chǔ)上建立起既有一定統(tǒng)一性，又適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境的策略，在薪酬上尤其如此。
2007年的美世全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著相似挑戰(zhàn)（圖表5）。比如怎么確保真正按績(jī)效付薪，這已不光是一個(gè)跨文化的問題，很大程度上對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存都非常重要。在這次全球金融危機(jī)中暴露出來很多問題，其實(shí)都是從分配的角度揭示了管理上的問題。大多數(shù)投行是以交易額而不是以利潤(rùn)作為具體分配的基數(shù)，所以會(huì)促使員工不斷的做交易，激發(fā)了很多冒險(xiǎn)行為。
同時(shí)，不同地區(qū)的發(fā)展趨勢(shì)和成熟程度不一樣。在亞太區(qū)，由于市場(chǎng)發(fā)展非常不平衡，成熟度不高，所以企業(yè)如何獲得有效的外部市場(chǎng)信息還是一個(gè)問題。而這個(gè)問題在薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場(chǎng)，已經(jīng)不那么棘手了。
因此，當(dāng)我們考慮全球化薪酬策略的時(shí)候，會(huì)遇到一個(gè)典型問題，即如何處理全球的統(tǒng)一性和本地市場(chǎng)的獨(dú)特性之間的關(guān)系。這在很多歐美成熟公司全球化過程當(dāng)中表現(xiàn)非常明顯。某種程度上說，全球化和本土化之間存在尖銳的對(duì)立。從全球的角度，企業(yè)往往考慮的是管理的有效性和風(fēng)險(xiǎn)控制，如何提升財(cái)務(wù)有效性，如何加大內(nèi)部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對(duì)于一個(gè)單一市場(chǎng)來說，企業(yè)看重的是業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性，即能否贏利，能否高速發(fā)展。但無論是從全球化還是本土化的角度來看，企業(yè)都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來看薪酬策略是否合適。
一些外資企業(yè)在中國(guó)的適應(yīng)過程可以很好說明上述問題。最早在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于中國(guó)的市場(chǎng)前景非常好，自己的規(guī)模又不是很大，而中國(guó)當(dāng)時(shí)相應(yīng)的勞動(dòng)力價(jià)格水平非常低，所以跨國(guó)公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場(chǎng)的策略。但根據(jù)美世的調(diào)研，過去十幾年時(shí)間里跨國(guó)公司在中國(guó)內(nèi)地的平均勞動(dòng)力價(jià)格水平大概成長(zhǎng)了兩到三倍，這也使得中國(guó)內(nèi)地外企超過臺(tái)灣勞動(dòng)力價(jià)格，直追新加坡了，但生產(chǎn)力水平并沒有跟上。從近年來的跨國(guó)公司策略來看，它們?cè)瓉矸稚⑹降?a href='http://m.mypeppercompany.com/hr/xinchouguanli/' target='_blank'>薪酬管理逐漸收回到亞太區(qū)或者全球?qū)用�，這就需要平衡全球策略和本地市場(chǎng)策略之間的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)可以讓我們借鑒跨國(guó)公司發(fā)展歷程，更好的做一些前期思考和戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
總結(jié)美世的咨詢經(jīng)驗(yàn)，成功的全球化薪酬策略應(yīng)平衡企業(yè)、員工和成本三個(gè)視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業(yè)務(wù)成功的知識(shí)、能力、行為模式及績(jī)效的薪酬計(jì)劃；其次是員工需求，即作為強(qiáng)有力的價(jià)值主張的一部分，便于理解、獲得并區(qū)別與其他雇主的薪酬計(jì)劃；第三是股東需求，即可負(fù)擔(dān)、可持續(xù)并不與其他營(yíng)利性投資相沖突的薪酬成本。
具體而言，從企業(yè)視角遇到的最大挑戰(zhàn)是如何平衡不同類型員工的薪酬福利。我們?cè)谌蚧曇跋掳褑T工分成四個(gè)類型，包括本地員工、海外派遣員工、當(dāng)?shù)毓蛡蛲饧畣T工和沒有特別地域特點(diǎn)的全球流動(dòng)員工。他們對(duì)薪酬福利的需求不一樣。一個(gè)很重要的問題是，在目前全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，勞動(dòng)力屬于相對(duì)不同的市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部做同樣工作的員工由于來源不同，薪酬福利架構(gòu)也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理演化過程中不可避免的現(xiàn)象。也許有人會(huì)說，把薪酬設(shè)到一個(gè)非常高的水平可以解決這個(gè)問題。但即使像麥肯錫這樣公認(rèn)的高薪公司，合伙人層次有三級(jí)薪酬，初級(jí)合伙人還是市場(chǎng)導(dǎo)向，中級(jí)的差距已逐漸縮小，只有到高級(jí)合伙人才是全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。從全球的角度，對(duì)不同類別來自不同地區(qū)的員工，公司總會(huì)要考慮他的投入產(chǎn)出比的問題，不可能用統(tǒng)一簡(jiǎn)單的方式來處理勞動(dòng)力價(jià)格問題。