在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)的分配制度改革注定要求在承認(rèn)歷史的前提下，尋找最優(yōu)的解決方案。
　　
　　國企薪酬變革難題
　　
　　現(xiàn)階段，國有企業(yè)在薪酬管理方面的典型問題包括：
　　
　　(1)付薪依據(jù)不科學(xué)。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。現(xiàn)代薪酬體系的基點(diǎn)是按崗位價值付薪，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)績、能力等方面的因素。大部分國企干部特別是中、基層干部對此難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。
　　
　　(2)內(nèi)部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。
　　
　　(3)多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。國有企業(yè)較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進(jìn)了急需的人才。但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，造成不合理的分配局面。
　　
　　(4)職業(yè)發(fā)展通道單一。多年來，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構(gòu)成是金字塔形，越向上機(jī)會越少。為解決員工的發(fā)展和待遇問題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法，例如，設(shè)立較多的副職、助理，讓無職務(wù)的人員享受XX級待遇，設(shè)立調(diào)研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標(biāo)不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨(dú)木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數(shù)企業(yè)沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業(yè)人才的鼓勵最多也是體現(xiàn)在專業(yè)津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。
　　
　　(5)績效考核不嚴(yán)格，難以與薪酬實現(xiàn)有效聯(lián)動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核。考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的一個系數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30%~40%；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10%~20%；第三類企業(yè)的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫"考核"，這類企業(yè)大約占到40%~50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？冃Э己说慕Y(jié)果不能全面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。