應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 1、對行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展階段的總體判斷。
這句話說起來容易，做起來難，但也分為不同層次，不同發(fā)展階段的企業(yè)可以從不同層次著手。一種是老板的感覺：這種感覺也并非毫無根據(jù)，因?yàn)楫吘购芏嗬习逶谛袠I(yè)內(nèi)浸淫多年，能夠?qū)π袠I(yè)大勢作出一個(gè)基本判斷;也必須承認(rèn)，這種感覺往往是不可靠的，很多老板或許說行業(yè)爆發(fā)、公司跨越好多年，但始終沒有爆發(fā)、也沒有跨越。而另外一種則是的戰(zhàn)略分析：很多中小企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)在季度、年底年初都要進(jìn)行一次經(jīng)營檢討和戰(zhàn)略分析，這種分析是非常必要的，公司內(nèi)各個(gè)層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據(jù)。當(dāng)然如何能夠結(jié)合結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略分析方法、行業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿軌蜻M(jìn)一步增強(qiáng)可靠性。
有一個(gè)現(xiàn)象非常說明問題。不管VC們怎么說投資就投資創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但不可否認(rèn)的是VC對于行業(yè)大勢的把握的準(zhǔn)確，一波投社交網(wǎng)站、一波投視頻網(wǎng)站、一波投團(tuán)購網(wǎng)站。當(dāng)然大多數(shù)行業(yè)不會(huì)像IT這般變化迅速，但把握住大勢無疑是一切的前提。只有大勢明確、戰(zhàn)略清晰，然后企業(yè)才會(huì)清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司經(jīng)營預(yù)算體系。
預(yù)算體系是大多數(shù)中小企業(yè)所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業(yè)對于明年利潤、銷售額根本沒譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷售人員的提成比例的時(shí)候自然難以精細(xì)化。一開始可以從較為簡單的形式開始，從利潤目標(biāo)倒推得出各方面的投入及成本，在這個(gè)過程中確定銷售額與銷售人員薪酬之間的關(guān)系。
3、建立訂單利潤核算與控制機(jī)制。
制造類企業(yè)比較容易控制價(jià)格和利潤之間的關(guān)系，而對于高科技服務(wù)業(yè)由于價(jià)值創(chuàng)造過程復(fù)雜，反而難于準(zhǔn)確核算一個(gè)訂單的利潤;而對于所有企業(yè)，都面臨著一個(gè)難題，公攤費(fèi)用不可能完全“攤”到每一個(gè)訂單之中。也就是說，企業(yè)可能面臨著一個(gè)尷尬的境地，簽了單子、卻賠了錢。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起訂單利潤控制機(jī)制，首先要盡量精確地核算每一個(gè)訂單的利潤，要建立核算方法和規(guī)則;其次，要通過企業(yè)內(nèi)部的訂單審批流程進(jìn)行控制;還要將利潤核算納入到銷售人員的考核之中——很多企業(yè)也核算訂單利潤，但對銷售人員卻用回款額之類指標(biāo)進(jìn)行考核，這無形中造成一種結(jié)果，只要簽單、就有提成，銷售人員想盡辦法要通關(guān)、簽單而不管訂單是否有利潤，這是必須扭轉(zhuǎn)的。
4、針對銷售人員薪酬進(jìn)行測算。
按照年初確定的薪酬體系對銷售人員在目標(biāo)完成的不同水平上的薪酬數(shù)量進(jìn)行測算，這是薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。一般企業(yè)都會(huì)進(jìn)行上述測算，但往往忽略是一個(gè)問題：在激勵(lì)方法確定的情況下，銷售人員薪酬主要取決于銷售目標(biāo)是否能夠確定的較為合理。
5、合理確定銷售目標(biāo)。
合理確定銷售目標(biāo)，需要企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對市場的準(zhǔn)確判斷與把握，這是一切的起點(diǎn)，即使上面所說的預(yù)算體系，也需要大量的輸入——對利潤目標(biāo)、成本等等的判斷，如果經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有這樣的能力，顯然合理確定銷售目標(biāo)就變得不現(xiàn)實(shí)。
再次是方法，目前有很多人提出銷售目標(biāo)確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對稱信息的HU模型;這里介紹一個(gè)簡單的公式：
T=(Y-|Y-X|) * t，其中：
T—提成總額;
Y—實(shí)際完成額;
X—員工自報(bào)完成額;
t—提成比例。
其基本方法是，讓員工自報(bào)目標(biāo)額(X)，作為員工銷售目標(biāo);根據(jù)上述公式，員工在完成實(shí)際完成額(Y)與自報(bào)完成額之間最接近時(shí)才能得到最大的提成總額(T)。
但要說明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標(biāo)確定過程中的博弈，但永遠(yuǎn)無法解決，關(guān)鍵還是要依靠精英團(tuán)隊(duì)的判斷。有些時(shí)候，目標(biāo)的確定并非判斷，而要更強(qiáng)調(diào)依據(jù)：比如根據(jù)CRM系統(tǒng)中正在跟進(jìn)的客戶總量和潛在銷售額，以及公司以往的銷售漏斗成交率，確定銷售目標(biāo)。但這仍然是一個(gè)線性思維，即將來和過去一樣;但快速變化仍然需要人去把握。
6、打破銷售人員薪酬的唯提成化。
銷售目標(biāo)的確定往往變成一個(gè)博弈過程，公司要高定、銷售人員列舉一萬個(gè)理由要求低定，甚至不惜以辭職相威脅;最后達(dá)成妥協(xié)。造成這一局面的原因很簡單，銷售人員薪酬浮動(dòng)比例過大，目標(biāo)高低大幅度影響著員工薪酬，因此員工對目標(biāo)異常敏感。
所以，越是成熟的企業(yè)，越不強(qiáng)調(diào)銷售人員的提成激勵(lì)，因?yàn)槠浔澈筮�有整個(gè)的營銷體系支撐。因此，這些企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)銷售人員的能力：因?yàn)殇N售的達(dá)成很大程度上需要銷售人員能夠準(zhǔn)確、充分地傳達(dá)向客戶傳達(dá)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值;此外，銷售過程管理也越來越重要，因此很多企業(yè)建立起完備的CRM系統(tǒng)，藉此完成企業(yè)對銷售過程的把控，很多CRM系統(tǒng)都是將企業(yè)對本行業(yè)的銷售流程和經(jīng)驗(yàn)?zāi)燮渲?最后，選對一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)、責(zé)任感的銷售人員，再加上有效的培訓(xùn)體系，就顯得更加重要。唯提成、單打一，很可能將銷售人員導(dǎo)向到與企業(yè)對立的一邊去。
最后一點(diǎn)，不要讓那么多超額年終獎(jiǎng)在公司出現(xiàn)，因?yàn)檫@可能表明公司的經(jīng)營還存在很多意想不到的東西。而公司的經(jīng)營管理過程不要有太多的意外發(fā)生——哪怕這些意外都是驚喜，這表明公司走上了良性發(fā)展的軌道。在快速變化的環(huán)境中，對于經(jīng)營管理而言，“一切盡在掌握”的確不太現(xiàn)實(shí)，但掌握得越多越好。
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