從來沒有一個時代像今天這樣，高管薪酬問題會變得如此復雜。一方面是企業(yè)對精英人才渴求強烈，要求企業(yè)必須建立具有吸引力的薪酬激勵機制;一方面則是不斷投票反對薪酬方案的股東、監(jiān)管部門頻出的新規(guī)以及反對聲日益高漲的公眾，表現(xiàn)為外部環(huán)境的巨大壓力。如何在二者之間實現(xiàn)平衡，正考驗著企業(yè)的智慧。

　　實際上，無論就薪酬水平還是復雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領先地位，其面臨的問題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構設計、股權激勵、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實踐，尤其值得中國公司借鑒。

　　薪酬決策機制：究竟誰決定，如何定?

　　薪酬決策機制在所有因素中對高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問題，但其科學的評估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。

　　充分發(fā)揮薪酬顧問的作用。境外實踐中，高管薪酬一般由董事會或下設的薪酬委員會來決定。薪酬委員會具備較高的專業(yè)技術水平，其背后還有長期薪酬顧問的隨時支持。以瑞銀(UBS)為例，每年高管薪酬設計伊始，都會由獨立薪酬咨詢顧問從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務范圍、地域范圍、總部位置、人才競爭、人員及薪酬戰(zhàn)略六個維度嚴格篩選對標公司，對其薪酬水平與結(jié)構進行詳盡分析，使之能夠為薪酬委員會提供詳實全面的數(shù)據(jù)來支持其作出合理的決策。

　　除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問還會隨時與薪酬委員會分享高管薪酬的一些新趨勢新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。

　　與境外相比，國內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機制建設上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒有專門的薪酬委員會;有些企業(yè)雖然設立薪酬委員會，但其成員缺乏在薪酬激勵方面的專業(yè)能力;還有許多薪酬委員會凡事聽命于董事長，最后實際上仍是高管自定薪酬，嚴重影響高管薪酬方案的有效性。

　　賦予股東更多的話語權。其實不僅在境內(nèi)，薪酬委員會獨立性不強，高管自定薪酬的情況在境外也會發(fā)生。為了有效應對，歐美國家通過《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語權”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權逐步應用之后，近期公司高管薪酬方案(如花旗、巴克萊等)遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對的壓力，巴克萊CEO表示會放棄2011年一半的獎金。不僅如此，部分國家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權利——如賦予銀行投資人法定權利否決“道德上不成立”的高管薪酬。

　　對中國而言，可以充分借鑒這一思路，比如說完善《公司法》，允許上市公司股東對不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開股東大會重新表決。

　　薪酬結(jié)構設計：如何更好掛鉤真實業(yè)績?

　　受制于人才市場充分而激烈的競爭，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問題的關鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔的職責以及公司的真實業(yè)績。為了達到這個目標，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構設計時一般從兩個方面展開努力。

　　通過中長期激勵強化薪酬的股權支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個部分，即固定薪酬和獎金。其中40%的獎金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放;60%的獎金為股權支付，分別通過“業(yè)績股票單位計劃”和“高管持股計劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長遠來看，股權支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來業(yè)績變化不斷波動，而遞延支付則為未來薪酬兌現(xiàn)時公司根據(jù)業(yè)績對其進行調(diào)增或扣減預留了空間，從而共同確保薪酬與真實業(yè)績的長期關聯(lián)。