最近，大型民營(yíng)餐飲服務(wù)企業(yè)J集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理李憶如越來(lái)越覺(jué)得自己的員工都是些木頭!
這個(gè)行業(yè)是個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，幾乎沒(méi)有任何的進(jìn)入壁壘。J集團(tuán)能有今天的江山全靠“先動(dòng)優(yōu)勢(shì)”，說(shuō)白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開(kāi)放大潮中看到了商機(jī)，率先拉起了大旗，占下了市場(chǎng)的“地盤(pán)”。
但近年來(lái)，越來(lái)越多的對(duì)手進(jìn)入了該行業(yè)。有大企業(yè)在“多元化戰(zhàn)略”中伸腳過(guò)來(lái)踩地盤(pán)的，這些企業(yè)實(shí)力雄厚，敢于與J集團(tuán)“全線對(duì)攻”;也有小企業(yè)看到這塊市場(chǎng)過(guò)來(lái)奪食的，這些企業(yè)善于深耕某類(lèi)核心產(chǎn)品，在細(xì)分市場(chǎng)上讓J集團(tuán)叫苦不迭。
看著市場(chǎng)份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了!于是，某咨詢(xún)公司被請(qǐng)了進(jìn)來(lái)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月的調(diào)研，在一系列的問(wèn)卷、訪談、跟班調(diào)查、神秘客體驗(yàn)后，該公司出具了一份在張超看來(lái)分量很重的報(bào)告。報(bào)告認(rèn)為，在菜品研發(fā)、食材采購(gòu)、存貨管理等方面，J集團(tuán)并沒(méi)有明顯的弱點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的原因只在于一點(diǎn)——一線員工工作積極性不高，服務(wù)口碑不好，降低了顧客的購(gòu)買(mǎi)意愿!
糾結(jié)的薪酬體系
張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)至少處于中上檔次，加上業(yè)已成名的企業(yè)品牌，員工應(yīng)該會(huì)與企業(yè)一條心呀!于是，他把問(wèn)題拋給了人力資源部經(jīng)理李憶如。面對(duì)老板一句“我的錢(qián)花到哪里去了”，李憶如也無(wú)從回應(yīng)，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺(tái)改進(jìn)方案。
J集團(tuán)的薪酬體系比較傳統(tǒng)，包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格(能力)、工作內(nèi)容和責(zé)任付酬，福利是一種“普惠制”的關(guān)懷，兩者都相對(duì)固化，只有與績(jī)效相關(guān)的獎(jiǎng)金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因?yàn)檫@里的短板!
J集團(tuán)對(duì)一線服務(wù)人員的績(jī)效考核確實(shí)不夠給力，無(wú)非是從出勤、投訴和失誤幾個(gè)方面來(lái)做，說(shuō)白了，考來(lái)考去只要員工沒(méi)有犯大錯(cuò)，立大功，按照績(jī)效支付的獎(jiǎng)金(merit pay)基本上沒(méi)有什么區(qū)別。
為了驗(yàn)證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經(jīng)理李誠(chéng)帶領(lǐng)手下幾個(gè)人馬趕赴幾個(gè)分店進(jìn)行簡(jiǎn)單的訪談?wù){(diào)研。李誠(chéng)那邊很快反饋了結(jié)果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒(méi)有消極的心態(tài)。但據(jù)幾個(gè)暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務(wù)態(tài)度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺(jué)冷冰冰的，例如，客戶(hù)就餐時(shí)有什么額外的要求也總是得不到及時(shí)的解決。
果然，這里才是癥結(jié)所在。李憶如憑借自己多年的HR經(jīng)驗(yàn)，想到了梳理一線服務(wù)崗位的動(dòng)作流程，細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行精細(xì)化的績(jī)效考核。道理很簡(jiǎn)單，將與員工服務(wù)相關(guān)的流程細(xì)化，形成一套全面的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)模板”，并對(duì)于員工的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勤罰懶，自然能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。
她向張超提交了《關(guān)于推進(jìn)“績(jī)效管理精細(xì)化”項(xiàng)目的報(bào)告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領(lǐng)李誠(chéng)他們開(kāi)始開(kāi)展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺(tái)了事無(wú)巨細(xì)的一線服務(wù)人員工作流程，夸張的說(shuō)，甚至連擺餐時(shí)筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來(lái)!
2個(gè)月過(guò)去了，李憶如開(kāi)始帶領(lǐng)部下評(píng)估項(xiàng)目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調(diào)查的結(jié)果卻再一次讓人大跌眼鏡——無(wú)論是問(wèn)卷還是實(shí)地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高!李憶如急了，開(kāi)始訪問(wèn)店長(zhǎng)，查找原因。原來(lái)，“績(jī)效管理精細(xì)化”從開(kāi)始就沒(méi)有起作用，流程規(guī)定得很細(xì)，而按照方案，應(yīng)該在內(nèi)部成立督察員進(jìn)行監(jiān)督，這無(wú)疑就形成了一種被員工戲稱(chēng)“特務(wù)監(jiān)控”的氛圍，員工反而更加抵制，當(dāng)面一個(gè)樣，背面一個(gè)樣，積極性提高自然無(wú)從說(shuō)起。另外，即使流程規(guī)定得再細(xì)，總有流程之外的例外情況出現(xiàn)，而這時(shí)，疲于應(yīng)付“特務(wù)”的員工更沒(méi)有心思提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)了。