張大力六年前畢業(yè)于斯坦福大學，并取得碩士學位，之后應聘到全球知名的電子制造類企業(yè)M公司的個人電子消費品事業(yè)部?并成為位于中國研發(fā)中心的工程師，M公司在全球擁有近5萬名員工，但是由于低成本制造帶來的壓力，公司決定剝離掉他所在部門的業(yè)務，并在張進入公司后的第四年，也就是兩年前，與中國此類業(yè)務的一家領(lǐng)先企業(yè)L集團達成了出售協(xié)議，張大力也因此而成為被“轉(zhuǎn)嫁”中的一員。

　　兩年前，他與其他員工一樣擔心：熟悉了跨國公司先進管理文化的自己如何能夠適應一個中國公司的文化，更為重要的一點：薪金上的變化也將受到嚴峻的挑戰(zhàn)，雖然初期新公司聲稱不會改變薪酬福利，但是，兩個公司薪酬體系的迥異的事實卻依然安靜地“躺”在原地;和其他同事一樣，張也明白這兩套體系終將融合，不過他對融合的方式抱著懷疑的態(tài)度。這期間，有大約20%的員工相繼離職，并且得到了相應的補償，但是，張決定觀望。

　　同時，這場并購對于L集團副總裁、人力資源部負責人顧中是一個巨大的考驗。并購整合的關(guān)鍵在于人力資源。除去隱性的文化融合，最為顯性的、橫亙在兩個完全不同背景，不同制度的系統(tǒng)之間的就是薪酬，因為它是“利益”最赤裸裸的表現(xiàn)，在任何一個組織內(nèi)它都是敏感的，表面羞澀、內(nèi)里激烈。如何確保從舊有的薪酬制度中過渡到了全新的體系之下，讓張大力等人在底薪減少的情況下，仍然有留在新公司發(fā)展的想法，并讓他們感到在這里還有更多晉升的可能?

　　“招安”五高管

　　事實上，在交易之前，顧中引入了第三方的專業(yè)人力資源咨詢公司以及其他管理咨詢公司和投資機構(gòu)，共同研究了目標公司的人力資源狀況，目的在于減輕收購后人力資源整合的困難：被并購的部門在全球涉及近6000名員工，其中近兩成研發(fā)人員，和五成銷售人員，剩下的是行政人員。顧中領(lǐng)導的“人力資源調(diào)研團隊”對關(guān)鍵管理層的并購整合和保留方案開始進行詳細周密的設計：其中包括新管理團隊組織架構(gòu)，高管薪酬，關(guān)鍵業(yè)績以及激勵機制和保留計劃。并確定了并購團隊中最為關(guān)鍵的保留人才：研發(fā)和部分銷售人才，以及各部門一線、二線主管。

　　按照L集團高層的原有計劃：M公司將會有5位高管參與到L集團新管理團隊當中，交易公布之前，并購雙方的高管間溝通的頻率幾乎“調(diào)高”至每天兩次通話，而顧中的團隊在這期間要做的，就是將被收購方高管的具體薪酬保持在最高的國際水準，這與L集團高管們保持著較大的薪酬差距，不過L集團一早就開始對這些人做安撫和溝通工作。有一點在高管們心中都必須達成共識，每一位過渡過來的新任高管在職位上都有相應的提升，在年薪上普遍保持與原有的一致水平，同時，適當調(diào)高了其福利分紅的額度。

　　5位高管的快速加入很快為團隊的穩(wěn)定打下了強心劑，他們在過渡階段的主要作用在于保持原有團隊的穩(wěn)定，并配合薪酬委員會對于薪資計劃做進一步調(diào)查和調(diào)整。

　　金字塔的基座

　　顧中團隊根據(jù)集團項目評估報告得知：目前的并購資金儲備尚有能力承擔被并購方所有員工近一年期的福利報酬，同時還可承擔因部分人員流失帶來的必需補償費用，所以，并購伊始，公司對外宣布：沒有裁員計劃，并保持M公司員工一段時間的薪酬福利不變。

　　根據(jù)整個人力資源整合計劃日程，安定好管理層后，顧中決定在一年時間內(nèi)，建立一個讓大部分員工滿意的薪資福利標準，但是有一點可以肯定：M公司的薪資水平不能作為制定大部分員工的薪資的參照。

　　在“保持原有薪酬福利不變”的承諾下，仍然有近1/4的員工相繼離開，“新公司新的薪酬激勵機制也許是自己晉升的機會”，張大力還是決定再等一等，與此同時，顧中的團隊成員和各部門主管已經(jīng)分別開始找他們面談，這讓張大力們慢慢開始知道：自己被列入“核心成員”的范圍之內(nèi)。

　　由于此前L公司的薪酬體系幾乎在顧中的全面掌握中建立起來，所以，他們把這些與M公司的基層薪酬作了比較：在中國工作的M公司的基層經(jīng)理，基本月薪為2萬元人民幣左右;而在L集團方面，負責地區(qū)公關(guān)方面的經(jīng)理，基本月薪為8000元人民幣。

　　大體上來說，L集團的職能部門員工的基薪高、獎金少，研發(fā)人員的基薪高些，獎金更多地和員工的發(fā)明專利、完成項目的情況掛鉤。銷售人員的基薪相對低些，可變性部分較大，不僅僅有銷售傭金、年終獎、紅包，連工資也是浮動的，每個季度都會有體現(xiàn)，執(zhí)行起來非常嚴格。在薪酬激勵上有獎有罰，就連總裁的工資都可以降。集團還會給達到一定級別的員工期權(quán)，大約80%的L集團員工擁有公司期權(quán)。

　　顧中團隊對M公司的調(diào)研則顯示：M公司是一種激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)。這種情況下員工的自我認同感強，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下都會主動調(diào)整自己。

　　選擇擺在顧中的團隊面前：隨著L集團人才戰(zhàn)略的調(diào)整以及人才層次的提升，集團原有的薪酬激勵體系必須逐步適應行業(yè)競爭和企業(yè)戰(zhàn)略的需求。M公司的薪酬激勵體系代表著行業(yè)國際化的發(fā)展方向，并購后的新公司是否應當汲取M公司較為成功的薪酬激勵體系?對L集團的體制進行修改?

　　顧中的團隊再次對兩個公司原有薪酬進行了詳細研究比較，并利用兩個月的時間嘗試制訂了新的崗位體系，薪酬及福利體系以及績效考核體系的草案，試圖通過職責梳理和評估、績效考核和績效管理辦法，逐漸把同一職位級別的較低工資員工的薪酬和較高工資員工的薪酬進行調(diào)整，趨于內(nèi)部公平和對外部的競爭力。同時，在考慮將原先沒有的退休金以及中高層員工的福利基金等項目納入到原有的體制中來，在固定額度工資上相應降低，增加靈活工資部分。

　　但是，國內(nèi)一家同類型公司的并購失敗史讓顧中無法輕松下來：在合資初期，該公司為了保證穩(wěn)定，保留了目標公司員工的薪酬待遇，但是，從業(yè)績公告可以看出，在并購前9個月，該公司共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元;而并購的四個月后，該公司共有員工8072人，薪酬成本達到3.62億港元，薪酬成本翻了一倍多。由于成本吃緊，不得不倉促統(tǒng)一薪酬制度，這一硬性轉(zhuǎn)變導致原來被并購方員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。

　　顧中擔心的是這樣的事情會否在L集團內(nèi)重演?

　　經(jīng)過近一年的整合之后，各組織部門的架構(gòu)基本完善，人員的整合也已經(jīng)相對穩(wěn)定。原過渡方案A+B=A+B?需要開始逐漸過渡到A+B=C的新方案，初步草案也已確定，顧中的團隊此時的難題將是：如何對草案進行修訂已形成較為完美的確切方案，同時將新的薪資制度“軟著陸”。

　　旁觀者說

　　站在關(guān)鍵點上的顧中和他的人力資源及薪酬管理團隊究竟如何讓新的薪酬制度“軟著陸”?我們得到兩類第三方的建議。韜睿咨詢公司歷安國咨詢師：

　　在以上兩種調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，管理層能夠?qū)嵤┖团c員工溝通薪酬體系的變革。因為市場分析可以幫助管理層了解在中國以及原有公司的所在地，他們需要支付什么樣的薪酬水平，而員工調(diào)研的結(jié)果能幫助他們領(lǐng)會哪些需要改變，以及如何改變。這樣的做法可以讓顧中的團隊聯(lián)合其他部門實現(xiàn)新的薪酬制度“軟著陸”第一步。

　　在整合完成到一定階段后，新階段的調(diào)查需要再次做準備，此時的目的已經(jīng)不是在征求意見了，