在績(jī)效管理這個(gè)工作上，職責(zé)權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問(wèn)題。由于績(jī)效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績(jī)效管理就是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jī)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計(jì)了什么新穎的考核量表，組織了幾次績(jī)效考核，績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)報(bào)表做了沒(méi)有，等等;直線經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績(jī)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績(jī)效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心，于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機(jī)械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機(jī)械地給員工劃分等級(jí)，等等;員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認(rèn)為人力資源部是一群閑著沒(méi)事做只會(huì)制造恐慌的官僚，認(rèn)為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計(jì)!”
上面分析了三個(gè)層面人員對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，這其中，直線經(jīng)理居于重要位置，因?yàn)橐坏┛偨?jīng)理這一關(guān)被“攻破”，剩下的工作主要由直線經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)，他們才是績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般!而總經(jīng)理在HR經(jīng)理堅(jiān)持不懈的推銷(xiāo)攻勢(shì)下，通常會(huì)表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績(jī)效管理方案經(jīng)過(guò)他們的修改之后最終也會(huì)獲得推行。那么，當(dāng)新的績(jī)效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看直線經(jīng)理的表現(xiàn)了，他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢?關(guān)于這一點(diǎn)，筆者有以下幾點(diǎn)體會(huì)，與您分享!
2010年，在總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設(shè)計(jì)了公司2011年績(jī)效管理體系建設(shè)方案，從2010年9月6日制定方案實(shí)施計(jì)劃到2010年12月7日最新績(jī)效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施，總共用了三個(gè)月的時(shí)間。在這三個(gè)月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓(xùn)，整理了三萬(wàn)字的績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)，組織編寫(xiě)了最新的員工職位說(shuō)明書(shū)。應(yīng)該說(shuō)，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為最新的績(jī)效管理辦法比較好，值得推行。
但他們會(huì)上和會(huì)下的表現(xiàn)幾乎是兩個(gè)樣子。
表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做?”
最新績(jī)效管理辦法實(shí)施后不久，某部門(mén)的經(jīng)理A打電話給我：“趙主管，你有空嗎?有空的話到我這來(lái)一趟吧，我想和你聊聊績(jī)效管理的事，請(qǐng)你幫忙啊!” 說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經(jīng)理主動(dòng)與我交流績(jī)效管理的工作，這在以前是沒(méi)有的，這說(shuō)明經(jīng)理們已經(jīng)對(duì)這項(xiàng)工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂(lè)觀似乎有點(diǎn)一廂情愿了!A經(jīng)理直接把我主持編寫(xiě)的《部門(mén)績(jī)效管理辦法》和《員工績(jī)效管理辦法》攤到我的面前說(shuō)，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說(shuō)我記!”實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給經(jīng)理的同時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了一次培訓(xùn)，會(huì)上，我對(duì)制度的設(shè)計(jì)思想，應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細(xì)的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁(yè)紙，由于兩個(gè)制度的設(shè)計(jì)思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁(yè)紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡(jiǎn)單清晰了�，F(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”!這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績(jī)效管理了!
表現(xiàn)二：“我真的很忙”
在績(jī)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，即按照績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)(P)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績(jī)檔案(D)→績(jī)效考核與反饋(C)→績(jī)效診斷與提高(A)這樣的流程進(jìn)行部門(mén)及員工的績(jī)效管理。在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門(mén)及員工的季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡�？墒牵钡�1月末2月初，仍有一些部門(mén)以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容，可是，自己為什么這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)?該怎么做?對(duì)于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮，只顧一門(mén)心思地盯著領(lǐng)導(dǎo)的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jī)效管理”我有空再說(shuō)吧!
表現(xiàn)三：“我終于完成了!”
在我的多次催促下，很多部門(mén)趕在規(guī)定的時(shí)間截止之前完成了績(jī)效計(jì)劃的工作，但有的部門(mén)所制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維!比如，在部門(mén)績(jī)效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門(mén)經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門(mén)季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但實(shí)際操作多是由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看一眼就簽上了字，有的是由部門(mén)經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底!在制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，有的部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認(rèn)為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉!這樣的操作，簡(jiǎn)直可以用“野蠻”來(lái)形容，根本就不存在績(jī)效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì)起到什么作用!這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄!
成因分析
為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?為什么好的績(jī)效管理制度不能被正確執(zhí)行?為什么績(jī)效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍?下面我試著對(duì)它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問(wèn)題的癥結(jié)所在。
原因一：經(jīng)理人員的觀念沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變
長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部設(shè)計(jì)通用的考核表格，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給經(jīng)理填寫(xiě)，經(jīng)理只要在上面打個(gè)分，然后再按規(guī)定分出等級(jí)，就算完成績(jī)效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習(xí)慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執(zhí)地認(rèn)為績(jī)效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績(jī)效目標(biāo)，也不用為員工建立業(yè)績(jī)檔案，更不用對(duì)員工進(jìn)行反饋，在他們看來(lái)，那就很好!
所以，在采用“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理方式的時(shí)候，他們的就很不習(xí)慣，仍舊認(rèn)為這是為人力資源部打工，于是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事，做做紙面上工作，至于過(guò)程和方式則完全被他們忽略不記!
這與經(jīng)理人員的觀念有關(guān)，他們很少能認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理根本就是他們要做的事情，而不是人力資源部要他們做的事情。人力資源部設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個(gè)管理平臺(tái)，是在幫助他們規(guī)范管理手段，提升管理水平。與此相反，他們更多的是認(rèn)為這又是人力資源部的“戲法”，認(rèn)識(shí)不到這實(shí)際上真的是自己的工作!
原因二：制度安排的問(wèn)題
長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)更多考核的是員工，而沒(méi)有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認(rèn)為績(jī)效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對(duì)員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現(xiàn)差，不聽(tīng)話的員工，以更好的體現(xiàn)自己作為經(jīng)理的威嚴(yán)。
這使得經(jīng)理人員沒(méi)有緊迫感，沒(méi)有做好績(jī)效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。
這是企業(yè)在績(jī)效管理和考核方面的制度安排的問(wèn)題，企業(yè)在制定績(jī)效管理制度的時(shí)候只考慮如何考核員工，而沒(méi)有考慮，其實(shí)經(jīng)理層也是員工中的一個(gè)層級(jí)。
原因三：職責(zé)界定不明確