作為一種全新的薪酬分配模式受到越來越廣泛的討論和關(guān)注。但是，很多企業(yè)在盲目導(dǎo)入了寬帶薪酬后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不理想。因此，有必要對(duì)我國企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬時(shí)存在的障礙、問題和沖突和對(duì)策進(jìn)行研究，以提高我企業(yè)導(dǎo)入和應(yīng)用寬帶薪酬的成功率，促進(jìn)人力資源管理水平的提高。
一、寬帶薪酬的含義
根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，其薪酬寬帶是指“對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)，以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。”在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。
二、我國企業(yè)采用寬帶薪酬的沖突
(一)寬帶薪酬與薄弱的管理基礎(chǔ)的沖突
采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的管理?xiàng)l件：一是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高。二是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。三是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用。而我國不少企業(yè)人力資源并沒有真正實(shí)現(xiàn)市場化，傳統(tǒng)的薪酬管理模式也沒有理順，并且相關(guān)的基礎(chǔ)管理非常薄弱，在這種情況下實(shí)行寬帶薪酬效果可想而知。
(二)寬帶薪酬與“人情面子觀”的沖突
寬帶薪酬從傳統(tǒng)的關(guān)注職位轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效，因此正確而合理的績效評(píng)估是寬帶薪酬得以實(shí)施的基礎(chǔ)。在我國企業(yè)中，受人情面子觀的影響，績效評(píng)估往往是失真、扭曲的。重人情、講面子的心理習(xí)慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對(duì)員工績效評(píng)估存在主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等等，這些都將導(dǎo)致績效評(píng)估失真。
(三)寬帶薪酬與“不患寡而患不均”的沖突
在寬帶薪酬體系中，每一個(gè)薪酬級(jí)別中工資浮動(dòng)的范圍比較大，甚至同一崗位或同一職位級(jí)別上不同員工之間的工資也可能會(huì)有很大差別。盡管這是各自能力的不同所至，但在我國企業(yè)中，“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化影響依然強(qiáng)勁，僅依據(jù)個(gè)人績效易造成員工工資浮動(dòng)大，也會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而減少了對(duì)企業(yè)的歸屬感。
(四)寬帶薪酬與“官本位”的沖突
中國是一個(gè)官本位文化很厚重的國家，官本位和級(jí)別是緊密相連的，級(jí)別是體現(xiàn)官本位的最基本方式，因此晉升對(duì)員工來說是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段。但是采用寬帶薪酬以后，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，而不會(huì)晉升到另外一個(gè)職級(jí)。而隨著薪酬的邊際效用遞減，當(dāng)員工的工資到了很高的水平的時(shí)候，將追求更高的滿足感和激勵(lì)，這將令很多員工因得不到有效的激勵(lì)而失去工作熱情。
三、我國企業(yè)應(yīng)用寬帶薪酬的對(duì)策
我國企業(yè)如果決定采用寬帶薪酬，就要采取有力的措施盡量避免其局限性，必須與我國企業(yè)所處的各種環(huán)境和自身的特點(diǎn)結(jié)合起來，方能做到“量體裁衣，對(duì)癥下藥”，讓寬帶薪酬真正成為激勵(lì)員工的利器。
(一)優(yōu)化人力資源管理體系及組織層級(jí)結(jié)構(gòu)
首先，要進(jìn)一步健全人力資源管理體系，確保人力資源管理基礎(chǔ)工作能為寬帶薪酬的推行提供強(qiáng)有力的支撐，從傳統(tǒng)的人事管理觀念向人力管理觀念轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范、靈活的用工制度和市場化程度較高的薪酬制度，做好工作分析與崗位說明，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作，為寬帶薪酬薪資評(píng)定提供基礎(chǔ)。其次要積極采用扁平化結(jié)構(gòu)，弱化等級(jí)制度，淡化職位觀念，突出個(gè)人角色，強(qiáng)調(diào)績效第一和能力拓展，進(jìn)而為采用寬帶薪酬創(chuàng)造有利條件。
(二)營造以績效為導(dǎo)向兼顧公平的企業(yè)文化
企業(yè)要反對(duì)“官本位”的文化，營造績效和能力導(dǎo)向型的文化。為此，企業(yè)要強(qiáng)化尊重知識(shí)、尊重人才的觀念，弱化等級(jí)觀念，向員工灌輸“績效第一”的理念。同時(shí)要引導(dǎo)員工樹立全面薪酬觀，為員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造多種途徑，幫助員工尋找到職位升遷以外的發(fā)展空間。同時(shí)，要保證績效評(píng)估程序的公平性，評(píng)估過程簡單明了、公開透明。首先要要采用綜合的考評(píng)方法，例如360度考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平衡計(jì)分卡等，做好績效考評(píng)工作，使薪酬水平達(dá)到“內(nèi)有公平，外有競爭”。
(三)注重與員工的溝通
與員工的溝通包括以下幾個(gè)方面：一是要讓員工充分了解寬帶薪酬的薪資決定因素，并根據(jù)員工的因素對(duì)這些因素反復(fù)進(jìn)行修改，使薪酬設(shè)計(jì)透明化。二是及時(shí)將績效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，讓員工全面了解自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，達(dá)到績效激勵(lì)的效果，同時(shí)允許員工對(duì)評(píng)估結(jié)果提出異議。三是將企業(yè)戰(zhàn)略準(zhǔn)確的傳遞給員工，并與員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，明確員工的職業(yè)發(fā)展路線與前景。
(四)制定合適的“帶寬”
典型的寬帶薪酬可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200%～300%，一般來說，在實(shí)施的初期，可以考慮將同級(jí)工資的上下限變動(dòng)率定在60%-100%左右。同時(shí)可以適當(dāng)提高薪帶的重疊度，適當(dāng)提高薪帶重疊度，可以克服晉升帶來的薪酬增加幅度大于能力提高的增加幅度的局限，從而大大激勵(lì)低薪帶員工的工作熱情。
總之，任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。因此，在科學(xué)分析和探討寬帶薪酬對(duì)企業(yè)本身的適用性之后，根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)，科學(xué)謹(jǐn)慎的導(dǎo)入寬帶薪酬，才能夠使其在企業(yè)當(dāng)中更好的發(fā)揮作用。