在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)高翔公司并沒有進(jìn)行外部薪酬調(diào)查或獲得相關(guān)資料進(jìn)行比較，以確保公司在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就為后來(lái)核心部門員工的離職埋下了禍根。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，既要有上年度的薪酬增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況，也要收集到有關(guān)長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等數(shù)據(jù)，以合新薪酬制度具有競(jìng)爭(zhēng)力和前瞻性。
根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，我們可以繪制出薪酬曲線。通過(guò)這個(gè)曲線，可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而在比較自己企業(yè)的相對(duì)狀況之下，制訂合適的薪酬策略與市場(chǎng)定位。
第六步、設(shè)計(jì)和改善薪酬結(jié)構(gòu)
一般來(lái)講，不同薪酬給付因素反映了不同公司的文化和標(biāo)準(zhǔn)。目前在國(guó)內(nèi)許多公司的薪酬管理實(shí)務(wù)中，往往綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。崗位工資由崗位等級(jí)決定(崗位評(píng)估的結(jié)果)，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。但是，績(jī)效薪酬的給付一般分為長(zhǎng)期和短期兩類支付方式：短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì);長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等，以有效擴(kuò)大對(duì)員工的激勵(lì)作用。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。但是績(jī)效評(píng)估是人力資源管理又一大雙刃劍，在目前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)務(wù)中鮮有處理得很好的。尤其國(guó)人在對(duì)付績(jī)效評(píng)估的手段，讓人不敢側(cè)視。在高翔公司所設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資占了相當(dāng)比例，加上績(jī)效評(píng)估的方式過(guò)于客觀(類似于360度評(píng)估)，以至于員工相互利用，導(dǎo)致員工關(guān)系緊張。
不論薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。這一點(diǎn)在本案中也反映得非常充分，所以在進(jìn)行新舊薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，有一關(guān)是必須的：根據(jù)新舊薪酬結(jié)構(gòu)制作各崗位的薪資調(diào)整試算表，以確保調(diào)整的幅度不顯失公平，同時(shí)也考慮到公司的整體薪資成本的增長(zhǎng)。
第七步、編制薪酬管理制度
在充分做好前六步工作的基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)基本上“萬(wàn)事具備，只欠東風(fēng)了”。這時(shí)候需要結(jié)合以前的薪酬制度，制訂出公司全新薪酬制度規(guī)范，讓公司主管和員工了解和學(xué)習(xí)，并在正式出臺(tái)之前，經(jīng)過(guò)重要部門主管和核心員工進(jìn)行討論，提出他們的意見和看法，再次進(jìn)行修訂，以確保充分考慮各方面的意見。規(guī)范的薪酬管理制度一般包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理程序和流程、福利制度相關(guān)規(guī)定、其它與薪酬相關(guān)的內(nèi)容等。
第八步、薪酬制度的實(shí)施和調(diào)整
剩下的事情就是實(shí)施新的薪酬制度。但是事情往往不會(huì)這么簡(jiǎn)單，洪斯佳在這一點(diǎn)可謂走得太快了。在正式公布并于相關(guān)時(shí)間實(shí)施新的薪酬方案時(shí)，必須請(qǐng)人力資源部門和財(cái)務(wù)部門共同提出總體薪酬調(diào)整的水平，并完善薪酬調(diào)整試算表，同時(shí)也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調(diào)整的薪酬額度，以讓其在部門內(nèi)進(jìn)行平衡。
最后，在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。在參與制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，針對(duì)薪酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。溝通、參與信任會(huì)顯著影響人們對(duì)報(bào)酬的看法、對(duì)該薪資制度含義的理解及對(duì)該制度的回應(yīng)。
其次，讓員工充分參與到薪酬制度的設(shè)計(jì)或改革中來(lái)，是確保薪酬改革成功的又一法寶。國(guó)外企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度設(shè)計(jì)相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理非常令人滿意且能長(zhǎng)期有效。參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理是在報(bào)酬的激勵(lì)作用減弱時(shí)能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理一級(jí)的更多參與無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。同時(shí)，也就不會(huì)出現(xiàn)洪斯佳的這種煩惱，又可以提高員工的薪酬滿意度和工作積極性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，改善員工關(guān)系，創(chuàng)造和諧的、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。