公司薪酬體系運行一段時間后，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系可能不適應企業(yè)發(fā)展的需要，這時應對企業(yè)薪酬管理做系統(tǒng)的診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調整。薪酬調整是保持薪酬動態(tài)平衡、實現(xiàn)組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。

　　薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。

　　一、薪酬水平調整

　　薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

　　(一)薪酬整體調整

　　薪酬整體調整是指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。

　　薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：

　　1、 等比例調整等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產(chǎn)生相同的激勵效用。

　　2、 等額式調整等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。

　　3、 綜合調整綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優(yōu)點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。

　　在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現(xiàn)的。

　　如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數(shù)額的方法;如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現(xiàn);如果是因為工齡(司齡)因素進行調整，一般采取等額式調整，對司齡(工齡)工資或津貼進行調整。

　　對于崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式?jīng)Q定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

　　(二)薪酬部分調整

　　薪酬部分調整是指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個人業(yè)績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

　　年末，人力資源部門根據(jù)公司效益、物價指數(shù)以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經(jīng)公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優(yōu)秀的員工，進行崗位工資晉級激勵;對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。

　　根據(jù)人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現(xiàn)。

　　根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現(xiàn)，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現(xiàn)。

　　(三)薪酬個人調整

　　薪酬個人調整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。

　　員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據(jù)新崗位進行工資等級確定;根據(jù)績效管理制度，績效考核優(yōu)秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級;對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

　　二、薪酬構成調整

　　薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。

　　一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業(yè)剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。

　　津貼補貼項目也應根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經(jīng)不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。

　　獎金根據(jù)企業(yè)效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。

　　三、薪酬結構調整

　　在薪酬體系運行過程中，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結構應隨著戰(zhàn)略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數(shù)量會大大減少;另一方面，由于受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發(fā)生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。

　　一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現(xiàn)不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求;但當變化較大，現(xiàn)有薪酬結構不能適應變化后的發(fā)展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數(shù)量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數(shù)量設計以及薪級級差設計等各方面。

　　需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現(xiàn)薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

　　四、薪酬調整注意事項

　　1、 薪酬調整要注意系統(tǒng)性、均衡性

　　薪酬調整是牽一發(fā)而動全身的，無論是薪酬的整體調整、部分調整、個人調整，還是薪酬結構調整、薪酬構成調整，都涉及到員工的切身利益，因此薪酬調整要慎重，注意系統(tǒng)性，同時注意不同層級、不同部門員工薪酬的平衡。另一方面，薪酬調整應保持常態(tài)進行，不能一次調整幅度過大。

　　某民營路橋建設集團自2005年開展績效管理以來，公司業(yè)績穩(wěn)步增長。2007年公司效益大幅提高，年末老板提出了一般員工工資漲6級、業(yè)績良好員工漲7級、業(yè)績優(yōu)秀員工漲8級的薪酬晉級方案。公司崗位工資是等比序列的，一級為5%，漲6級意味著給員工工資的增長幅度為30%以上。在公司老板征求我們的意見時，我們提出了不同看法，今年漲這么大的幅度，明年會漲多少呢?如果明年沒有保持這么大幅度的增長，員工會有不滿意傾向的。因此我們建議，減少晉級等級數(shù)目，將晉級數(shù)目分別改為3、4和5級，增加年終獎金發(fā)放數(shù)額，同時修改公司薪酬調整策略，將一次性年底大規(guī)模調整改為季度根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)及時調整，增加薪酬的激勵效果。該集團在2008年又取得了非常好的業(yè)績，在平時對連續(xù)3個月度業(yè)績考核優(yōu)秀者進行晉級激勵的情況下，年末又對員工進行了大幅度工資晉級激勵。