激勵機制則是通過把需求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵員工為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。具體到企業(yè)，激勵機制則能夠保證企業(yè)員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)企業(yè)員工不斷進(jìn)行更具成效的價值創(chuàng)造。
那么，培訓(xùn)機構(gòu)管理者要如何銜接需求、內(nèi)驅(qū)力與目標(biāo)?
“家有三斗糧，不當(dāng)孩子王”。培訓(xùn)機構(gòu)員工的第一大需求就是薪酬(這里我們暫時只討論貨幣式薪酬，也就是錢)，而機構(gòu)老板的第一大需求是績效(組織在不同層面展現(xiàn)的績效輸出托起了企業(yè)的目標(biāo))。于是，在薪酬與績效的對等承諾之間，用體制建立的某種必然的聯(lián)系路徑，就構(gòu)成了組織的內(nèi)驅(qū)力。
這里所說的體制，通常就是指企業(yè)的薪酬制度。一般有四種不同的組合狀態(tài)。
低底薪高效益工資 高底薪高效益工資
采用何種組合構(gòu)建企業(yè)的薪酬制度，是機構(gòu)老板們最糾結(jié)的選擇，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
底薪是員工生活的保障，高底薪帶來的是員工最直接的安全感。效益工資是企業(yè)與員工共享企業(yè)發(fā)展成果的表現(xiàn)形式，高效益工資帶來的是員工最直接的成就感。企業(yè)運營策略的不同，以及在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)當(dāng)采用不同的組合。
一、低底薪低效益工資
如果機構(gòu)采取的是低價競爭策略，例如在一些三、四線城市的晚托類輔導(dǎo)機構(gòu)，或者“師范大學(xué)生實踐活動暑假班”模式，則適用這種最小人力成本的組合。一是機構(gòu)服務(wù)壓力小，二是員工技術(shù)含量低，三是客戶支付能力差。在這類機構(gòu)管理要素中，老板必須內(nèi)行且親力親為，工作流程簡單而標(biāo)準(zhǔn)化，人才資源適用標(biāo)準(zhǔn)低，員工數(shù)量需求少或供大于求，用超低價策略搶占低端市場，競爭對手少，而且，老板不必要也不準(zhǔn)備大規(guī)模擴(kuò)張。
二、高底薪高效益工資
如果機構(gòu)采取的是高品質(zhì)高價格競爭策略，例如業(yè)外的“蘋果模式”和業(yè)內(nèi)的“北京高思”模式，則適用這種高人力成本組合模式。企業(yè)通過壟斷高技術(shù)人才形成獨特的領(lǐng)先產(chǎn)品從而形成品牌壁壘，以“稀缺性”和“技術(shù)大幅領(lǐng)先”優(yōu)勢產(chǎn)生競爭力，從而產(chǎn)生高價格。在這里，高技術(shù)人才的吸納和穩(wěn)定是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。同時，只有市場的高支付能力才是這種薪酬組合生存的土壤。
三、低底薪高效益工資
那些商業(yè)模式優(yōu)秀并正在大幅擴(kuò)張搶占市場的企業(yè)，例如2009年的“龍文模式”和現(xiàn)如今的“聚智堂”模式，或者在二、三線城市中已經(jīng)形成一定的品牌影響力，但企業(yè)規(guī)模較小市場潛力充足，準(zhǔn)備擴(kuò)大占有率的企業(yè)(例如睿源小升初)，適合這種高激勵型薪酬組合。它是“冒險家”的樂園，也是“草根們”借船出海的平臺。對美好未來的憧憬和同舟共濟(jì)的價值觀，是這一運營模式成功的關(guān)鍵。愿意跟員工共享勝利果實，希望“成就員工”的格局，是老板們選擇這類模式的人格基礎(chǔ)。
四、高底薪低效益工資
當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期，產(chǎn)能飽和市場穩(wěn)定，教室已沒有多余的座位外面還有等著搶座的家長，象“海底撈”一樣等著叫號才能進(jìn)店消費(當(dāng)然，這種狀態(tài)多半跟老板保守的運營策略有關(guān))。此時，企業(yè)內(nèi)部的工作流程已非常成熟且運行流暢，企業(yè)最需要的是保持穩(wěn)定的現(xiàn)狀(包括員工現(xiàn)狀)，于是老板給出高底薪創(chuàng)造員工足夠的安全感，員工的工作并不為企業(yè)效益承擔(dān)太多責(zé)任。本著低風(fēng)險低收益原則，此階段，則無需提高員工效益工資。節(jié)省下來的錢，可讓員工享受更多的福利，也可讓顧客享受更好的服務(wù)，知足常樂，隨遇而安，也是很怡然的生活方式。不過，這種好日子能過多久，在商業(yè)模式瞬時迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不敢妄言。