在人力資源管理體系中，薪酬管理是重要且不可缺少的，如果失敗了，不僅會導(dǎo)致員工的不穩(wěn)定或績效低下，還會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展。以下是yjbys小編為您收集整理的民營企業(yè)薪酬管理失敗的3大原因，歡迎閱讀借鑒。
1.家族式企業(yè)管理模式的影響。
大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族或關(guān)系親近的同鄉(xiāng)、同學(xué)作為決策層，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣或情感關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。
但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。
2.缺乏科學(xué)的企業(yè)薪酬管理理念。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大，人員不多，人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威、地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬設(shè)計、發(fā)放程序和標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，有以下幾方面的體現(xiàn)：
1、薪酬管理理念存在偏差。
企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設(shè)計時都會注重薪酬的公平性、補償性、利害相等原則，但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。
2、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不夠。
企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
3、將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。
大多民營企業(yè)愿意在硬件(或廣告)方面進行投資，而對企業(yè)薪酬的作用重視不夠，甚至將薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種人力資源投資�，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。
3.缺乏專業(yè)的設(shè)計技術(shù)和方法。
薪酬設(shè)計是相對專業(yè)和繁瑣的工作，不少企業(yè)不愿意花精力和人力去設(shè)計，有的甚至直接套用別的企業(yè)薪酬管理體系應(yīng)付下，這是不可取的，是對企業(yè)、對員工的不負責(zé)任。我們在做咨詢案子時，也不會拿A企業(yè)的案子套B企業(yè)，必須量身定制才能有效。沒有兩片完全的葉子，沒有兩個完全一樣的企業(yè)，更沒有完全一樣的管理體系，對薪酬管理體系的設(shè)計，必須要立足在自己企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及所處的市場狀況、崗位設(shè)置及相互關(guān)系、使用的員工特性等基礎(chǔ)上，進行全面的調(diào)研分析、科學(xué)合理地設(shè)計，這樣才會具有專業(yè)性、適用性。而以下的情況卻常有：
1、忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”和“非財務(wù)性薪酬”。
薪酬從廣義上說可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán);外在薪酬分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、津貼、績效獎金、提成、利潤分享、股票/股權(quán)認購權(quán)等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)性薪酬包括裝潢優(yōu)雅的辦公室環(huán)境、高檔的辦公用具、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排等。目前，許多民營企業(yè)將“薪酬”只理解為外在薪酬，而忽視內(nèi)在薪酬和非財務(wù)性薪酬，導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊。
2、薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。
長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計不同部門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟各職位職級掛鉤，而且，這種職位職級一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻并不直接對等，這就使得員工在進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設(shè)計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。
3、薪酬設(shè)計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。
一般來說，民營企業(yè)管理層會注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但是往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬獲得條件這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不予公開、不準(zhǔn)討論。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當(dāng)，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。