薪酬是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。以下是yjbys小編分享的使薪酬更具激勵(lì)性的7個(gè)方法,歡迎閱讀借鑒。
1 確保薪酬的公平性,在公司內(nèi)部營造一種公平競爭的環(huán)境
公平分配是薪酬的核心問題。因?yàn)槿藗儾粌H關(guān)心個(gè)人努力所得報(bào)酬的絕對量,而且關(guān)心自己的報(bào)酬與付出和他人的報(bào)酬與付出之間的對比關(guān)系,即報(bào)酬的相對量。如果薪酬分配缺乏公平,不僅無法激勵(lì)員工,而且還會產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的逆選擇現(xiàn)象,造成人才流失。
公平是相對的,絕對公平是不存在的。公平分為外部公平、內(nèi)部公平,內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度公平會影響效率,而相對的公平則有助于效率。根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論,當(dāng)人們覺得分配公平時(shí),會更努力地投入工作。換言之,如果人們認(rèn)為分配不公,就會影響工作熱情。因?yàn)槠髽I(yè)要建立適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系,尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。
自我公平是一種個(gè)人感覺,是很難測量的,因此公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要實(shí)事求是,做好崗位分析、工作評價(jià)、市場調(diào)查,緊密結(jié)合公司實(shí)際進(jìn)行定崗、定級、定薪,確保對內(nèi)公平、對外有競爭力又有自身特色的薪酬管理制度。
2 建立科學(xué)合理的績效薪酬激勵(lì)制度
“以崗定薪,以績定薪”“高績效,高薪酬”的激勵(lì)制度,避免以高薪資追求高效率高績效的行為,避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
科學(xué)的績效激勵(lì)制度有利于激發(fā)員工高效率,高績效。“高績效,高薪資”管理有利于激發(fā)員工努力提高績效,使員工明白只有到達(dá)目標(biāo)績效才能得到相應(yīng)的薪酬;避免“高薪酬,低績效”做法,這種做法只會導(dǎo)致企業(yè)成本增加,造成成本風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)說,有一家公司在效益下滑的情況下,為了激發(fā)高績效,為中層調(diào)升工資,原以為可以調(diào)動(dòng)員工積極性,沒想到事與愿違,沒漲工資的怨聲載道,漲了工資的人也不滿意。之所以會這樣,是因?yàn)楣具@種做法違背了以績效確定薪酬的原則,不但造成成本增加,而且挫傷一部分人的積極性。
3 建立發(fā)展的薪酬體系制度
馬克思主義哲學(xué)發(fā)展觀、矛盾觀要求企業(yè)建立發(fā)展的薪酬體系制度。世間萬事萬物都處于不斷運(yùn)動(dòng)變化發(fā)展中,在不同的發(fā)展階段有著不同矛盾有不同的解決辦法。薪酬設(shè)計(jì)并不是一成不變,在企業(yè)發(fā)展的不同階段薪酬設(shè)計(jì)也應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)展。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,可能是由一批志同道合的有志之士為了共同的夢想而創(chuàng)建,薪酬分配比較隨意。隨著企業(yè)發(fā)展壯大,薪酬設(shè)計(jì)逐漸規(guī)范化、制度化,區(qū)分了職別等級層級的差異化薪酬制度。以崗定薪,以績效定薪,這本無可厚非,但容易使部分員工心理不平衡。發(fā)展階段不同了,薪酬設(shè)計(jì)必然要調(diào)整。因此企業(yè)在建立和實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的過程中,也要不斷增、刪激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容,使薪酬更能激發(fā)高績效。
4 薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有針對性
針對企業(yè)的不同發(fā)展階段設(shè)計(jì)不同的薪酬,針對不同的人群設(shè)計(jì)不同薪酬。
不同的行業(yè)薪酬水平有一定差異。即使同行業(yè),薪酬也未必相同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和崗位要求有針對性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),推行崗變薪變,高績效則高薪資的薪酬管理制度,真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
5 實(shí)施有效福利
福利是指總體薪酬中不按工作時(shí)間和工作績效給付的,為滿足員工多方面、多層次需要支付給全體或一部分員工的報(bào)酬。福利既然是為了滿足員工多方面多層次需要而設(shè)計(jì)的,那么形式應(yīng)多樣靈活,盡量給員工自由選擇的空間。切勿使福利成為員工的負(fù)擔(dān),以至于失去了福利的激勵(lì)作用。記得朋友說他們公司給員工提供了一次旅游的機(jī)會,參加的人需出資500元,其他費(fèi)用由公司承擔(dān),不愿參加此次旅游者要去公司上班,而且沒有報(bào)酬,結(jié)果使那些不想去旅游的員工感到很無奈。公司本以為提供這樣福利機(jī)會,可以激發(fā)員工的積極性和工作熱情,公司萬萬沒想到這種做法會挫傷了員工的積極性,而是這種福利失去意義。
6 薪酬管理是一種藝術(shù)
在給定同樣的條件下,會因?yàn)椴捎貌煌姆椒ǘY(jié)果截然不同,如調(diào)整比例或者順序就會有不同的結(jié)果,這就是管理,運(yùn)用這種管理的方法就是藝術(shù)。有個(gè)典故,朝三暮四。有個(gè)玩猴子的人拿橡實(shí)喂猴子,他跟猴子說,早上給每個(gè)猴子三個(gè)橡子,晚上給四個(gè),所有的猴子就高興了(見于《莊子齊物論》)。然后他們做實(shí)驗(yàn),把這個(gè)順序顛倒過來,早上給猴子4個(gè)晚上給3個(gè),結(jié)果猴子們變得焦慮不安。這就是說做事要講究方法技巧,不能蠻干。福利操作也是一樣的。
7 嚴(yán)格執(zhí)行“高績效,高薪酬”
CEO薪酬制度對于那些處于上升階段的企業(yè),由于自身欠缺管理能力,不得不以高薪聘請專業(yè)人才,以致人力成本過高,也容易使其他職工心理不平衡。但是高價(jià)聘請的CEO未必能為企業(yè)帶來與之薪酬相匹配的效益。如用友軟件公司,董事長王文京用500萬年薪招募的何經(jīng)華就沒有為公司帶來與之薪酬相匹配的績效,結(jié)果使企業(yè)成本增大,員工不滿意。那么如何設(shè)計(jì)CEO的薪酬才能吸引住人才,又可以規(guī)避企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)不會對其他職工造成影響?這還要依靠最基本“高績效,高薪酬”激勵(lì)機(jī)制。
只有高績效才有高薪酬,而不是一開始上任就給予他高額的年薪制。只有當(dāng)CEO的業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)才給予相應(yīng)的薪酬,如果沒有達(dá)到就不能給予。這樣才不至于給企業(yè)造成成本風(fēng)險(xiǎn),而且很好地進(jìn)行了成本控制。對CEO的薪酬公開上會(職代會或董事會)研究,通過會議表決達(dá)成共識,這樣可以降低元老們對CEO的不滿情緒。如果在CEO的帶領(lǐng)下,企業(yè)業(yè)績突飛猛進(jìn),那他得到相應(yīng)的報(bào)酬大家無話可說了;如果企業(yè)績效不好,CEO當(dāng)然拿不到天價(jià)的薪酬,這樣一來也規(guī)避了企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)。
薪酬是一把雙刃劍,運(yùn)用得好是企業(yè)之大幸,相反運(yùn)用不好就會傷到自己。給自己造成無法估量的損失。正所謂成也蕭何,敗也蕭何。
建立雙贏的概念。皮之不存,毛將焉附。要充分認(rèn)識激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要,只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制,才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。高工資就給人動(dòng)力和壓力,以產(chǎn)生高效率和高效益,有了高效益別忘高工資,這一良性循環(huán),才使公司能長久、持續(xù)、高速發(fā)展。