工作是為了更好的生活，但不是生活的全部。員工在職期間除了離職，會(huì)出現(xiàn)請(qǐng)事假、病假、休產(chǎn)假、帶薪年假等或長(zhǎng)或短時(shí)間不在崗的情況。以下是小編為大家整理的工作量增加，薪酬調(diào)整怎么做，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
A公司員工小吳休產(chǎn)假，這讓主管王濤頭疼了，本就挨邊年末，工作量大，這額外的任務(wù)該加給誰(shuí)呢?他試探性和兩個(gè)員工談了下，大家都隱約表示，希望能增加工資……
王濤有六位下屬，平時(shí)大家分工比較明確，工作量也還算適中。最近由于一名女員工休產(chǎn)假，考慮到工作的延續(xù)性和保密性，他想將這部分活兒安排給另外兩位下屬小陳、小王。通過(guò)非正式溝通，兩個(gè)小姑娘都希望工資能有所增加——“工作量如果增加，可能得加班才能完成任務(wù)”“我還是希望能漲點(diǎn)工資，畢竟這兒翻過(guò)年，我就來(lái)公司2年了，任務(wù)變重了，希望能拿到和工作量匹配的工資”……兩人的話不無(wú)道理，但王濤認(rèn)為，這只是暫時(shí)性的替代工作，沒(méi)必要調(diào)薪，公司以前沒(méi)有這樣的慣例。
接手臨時(shí)工作就得給加薪?如果你是王濤，會(huì)怎么處理這事兒呢?
@KIMI陳：
拋開(kāi)薪資而言，王濤對(duì)于休假員工的工作安排本身存在風(fēng)險(xiǎn)，部門(mén)內(nèi)部模塊任務(wù)也不是很清晰，如案例中可能出現(xiàn)的暫時(shí)性、替代性的工作，事先應(yīng)有相應(yīng)制度，做好工作日志或崗位手冊(cè)，一旦有員工休假，TA的工作將被清楚地抓取出來(lái)，并開(kāi)展與休假員工的溝通——需交接的工作有哪些?匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)?平時(shí)運(yùn)用的工具有哪些?時(shí)間節(jié)點(diǎn)有無(wú)特別交代?有哪些工作可以分開(kāi)交給對(duì)應(yīng)的員工?通過(guò)記錄休假員工的工作情況，再進(jìn)行下一步的工作安排：
1.將可替代工作進(jìn)行分類(lèi)，尋找適應(yīng)的接手人，并告知為什么要將工作安排給TA;
2.員工之前的績(jī)效部分可劃撥出來(lái)，作為接手人的臨時(shí)業(yè)績(jī);
3.和接手員工進(jìn)行溝通，告知具體工作內(nèi)容是什么，會(huì)對(duì)現(xiàn)有的工作帶來(lái)什么影響;知曉對(duì)方是否愿意承擔(dān)
該項(xiàng)工作;如果承擔(dān)，可獲得的物質(zhì)/精神回報(bào)是什么……
在完善的人才架構(gòu)上(有較為明確的崗位分工)，進(jìn)行績(jī)效部分的微調(diào)，將有助于工作的安排。
@劉小嬌：
針對(duì)上述案例，個(gè)人認(rèn)為有以下幾方面工作可做：
制定請(qǐng)休假工作交接制度
工作是為了更好的生活，但不是生活的全部。員工在職期間除了離職，會(huì)出現(xiàn)請(qǐng)事假、病假、休產(chǎn)假、帶薪年假等或長(zhǎng)或短時(shí)間不在崗的情況。當(dāng)員工休假超過(guò)3個(gè)工作日，可根據(jù)該崗位工作重要性和影響面確定是否需要將工作暫時(shí)交接給其他同事，以確保本部門(mén)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
明確加薪的依據(jù)和條件
避免上述情況多次或經(jīng)常發(fā)生，建議在薪酬管理制度方面規(guī)定加薪或調(diào)薪的條件、依據(jù)，將加薪或調(diào)薪與工作業(yè)績(jī)、工作能力、綜合素質(zhì)和績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤，讓員工知道個(gè)人加薪主要靠個(gè)人工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)。
明確加薪或調(diào)薪流程
薪資調(diào)整可分為普遍調(diào)整和個(gè)人臨時(shí)調(diào)整，無(wú)論是普調(diào)還是個(gè)人臨時(shí)調(diào)整，都必須明確相應(yīng)合理的流程，一方面確保加薪的公開(kāi)、透明度，另一方面也避免出現(xiàn)不按流程或規(guī)定處理的加薪或調(diào)薪，同時(shí)在一定程度上保證該事項(xiàng)處理的溝通渠道暢通。
加強(qiáng)員工培訓(xùn)
加強(qiáng)員工在薪資調(diào)整方面的培訓(xùn)，使其知曉薪資高低，以個(gè)人與對(duì)公司的價(jià)值與貢獻(xiàn)而定，并非以工作量做劃分。
@走動(dòng)的辦公桌：
對(duì)于女員工比較多的企業(yè)，產(chǎn)假是福利，但也是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，是HR最為頭疼的事兒。三期員工占編制但不在崗，勢(shì)必出現(xiàn)工作無(wú)人接替或承擔(dān)的情況。針對(duì)這類(lèi)情況，企業(yè)可以采取招兼職人員、勞務(wù)派遣、借調(diào)人員等方法應(yīng)急。當(dāng)然，部門(mén)內(nèi)部承擔(dān)也是一種途徑，但這就意味著現(xiàn)有同事在原有工作職責(zé)基礎(chǔ)上會(huì)增加一部分工作。建議多做溝通，針對(duì)需要接手任務(wù)的員工，告知其將獲得其他模塊更豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)、核算成加班時(shí)間給予的調(diào)休或加班費(fèi)、績(jī)效考核加分……通過(guò)部門(mén)建設(shè)與相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)，員工的抱怨也就不那么明顯了。
其實(shí)在幕墻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日益高漲的人力成本已成為企業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)之一，所以企業(yè)主管都不敢輕易調(diào)薪。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，經(jīng)濟(jì)下行中，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行扁平化改革——取消管理層的某些職位，將日常業(yè)務(wù)的控制權(quán)下放給部門(mén)負(fù)責(zé)人，從而達(dá)到不開(kāi)源但節(jié)流的目的。舉例來(lái)說(shuō)，在舒爾茨回到星巴克公司擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)后，該公司取消了首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)之職。舒爾茨決定“同星巴克三大部門(mén)的負(fù)責(zé)人直接合作，以致力于公司的日常業(yè)務(wù)并真正接近這項(xiàng)業(yè)務(wù)”，他說(shuō)在經(jīng)濟(jì)萎靡不振的當(dāng)前這樣做更有意義。在這樣的變革中，薪酬制度如何保證企業(yè)利潤(rùn)，并安撫留任員工的心?需要管理者開(kāi)腦洞，想對(duì)策。
【薪資】
總量降低 個(gè)人拔高
現(xiàn)金流不足、無(wú)法承受工資大幅度增長(zhǎng)的公司，可以利用績(jī)效工資制度挑選出最有價(jià)值的員工，讓他們被挖掘、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)和留任。多勞多得，好過(guò)吃大鍋飯混日子。全球人力資源高級(jí)副總曾說(shuō)，“在資金緊張時(shí)期，通過(guò)稍高一點(diǎn)的獎(jiǎng)金薪酬來(lái)區(qū)分對(duì)待員工，的確是一種有效的制度。”
在薪資總量上，因?yàn)槿藛T精簡(jiǎn)或崗位變動(dòng)，能產(chǎn)生節(jié)流效果。而在個(gè)人分配上，則可以通過(guò)額外績(jī)效，使其薪酬呈現(xiàn)上升勢(shì)態(tài)——艱難環(huán)境中，仍為出色員工增加工資，將進(jìn)一步提升雇主好感度。而額外的績(jī)效，讓員工知道，這并非基礎(chǔ)薪酬，以應(yīng)對(duì)某段時(shí)間可能出現(xiàn)的工資落差。管理者需要注意的是，如果沒(méi)有正確根據(jù)績(jī)效發(fā)工資，這項(xiàng)制度可能會(huì)起到相反的作用。比如，同事之間排擠、搶功;管理者因?yàn)殄e(cuò)誤事項(xiàng)而獎(jiǎng)勵(lì)員工等。舉個(gè)例子，將獎(jiǎng)金設(shè)定在年銷(xiāo)售額基礎(chǔ)上，員工可能會(huì)以影響明年銷(xiāo)售的代價(jià)將其硬塞到今年的銷(xiāo)售里來(lái)，或搶同事的客戶(hù)，造成品牌損傷。
【工作量】
個(gè)人分?jǐn)?整體“瘦身”
IBM、康明斯以及管理大師彼得·杜拉克，認(rèn)為可從工作路徑、工作環(huán)節(jié)、工作任務(wù)三方面著手。
工作路徑：選擇最優(yōu)
條條大路通羅馬，但總有一條是最近的路徑，在企業(yè)管理中同樣如此。選擇完成任務(wù)的最佳路徑，省時(shí)、省力，并且高效。黑熊和棕熊的故事便是一個(gè)很好的例子。黑熊、棕熊采取了不同的方案。黑熊認(rèn)為，采蜜的多少取決于采蜜的次數(shù);而棕熊卻把重心放在每天采回的花蜜總量上。幾個(gè)月后，黑熊的蜂蜜還不到棕熊的一半，盡管黑熊的采蜜次數(shù)每月都會(huì)增長(zhǎng)一成。問(wèn)題出在哪里?選擇的路徑不同。同是采蜜，黑熊側(cè)重于次數(shù)，而棕熊把每次采集的數(shù)量作為重點(diǎn)。顯而易見(jiàn)，以每次采集的數(shù)量作為標(biāo)準(zhǔn)更易達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因此也是最優(yōu)工作路徑。
工作環(huán)節(jié)：優(yōu)化流程
選擇了最優(yōu)的工作路徑，還要進(jìn)一步改善工作環(huán)節(jié)，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。而要實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，可以從減少會(huì)議和內(nèi)部報(bào)告著手。