就像我們一幫人去飯店吃飯一樣，第一，我們要明確點多少個菜才夠吃，第二，點什么樣的菜式能夠符合大家的口味?第三，這些菜最快什么時候能上桌?第四，總體算下來這桌飯得花多少錢?那對于招聘來講，不外乎也是這四個要點的把握，即招聘的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本，永遠是構(gòu)成招聘計劃的基本要項。
對于招聘的數(shù)量來源，往往離不開HR系統(tǒng)的一個大手筆，也就是人力資源規(guī)劃。什么是人力資源規(guī)劃?人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，對目前的人力資源現(xiàn)狀進行盤點，對現(xiàn)有的人力資源進行有效配置和提升，使人力資源素質(zhì)、能力、結(jié)構(gòu)達到支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)所具備的標準。通過對現(xiàn)狀的分析，對比未來要達到的標準，我們可以找到一個差距，這個差距形成了整個公司人員供需計劃，就是HR的一項戰(zhàn)略性的工作，是在未來的一段時間要好好研究和持續(xù)推進的重點工作，也是體現(xiàn)一個企業(yè)的HR的地位是不是上升至戰(zhàn)略層面的一個標志，圍繞著人員供需計劃，我們要制定招聘、培訓、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展等業(yè)務計劃以有效地保證人力規(guī)劃目標的實現(xiàn)。那么有了人員供需計劃招聘的數(shù)量就明確了嗎?還不夠!我們還要考慮到年內(nèi)人員的正常流動和自然減員所帶來的人員補充，要做一份補充招聘計劃，并且HR要時時關注企業(yè)的經(jīng)營策略的調(diào)整，如果企業(yè)有并購、兼并的動作，那也要根據(jù)經(jīng)營策略的變化制定相應的人員跟進計劃。結(jié)合這三個方面，我們會形成一份完備的職位需求計劃表，最終制定詳實的招聘計劃。(一份完善的招聘如何制定?這個有工具可以提供給大家)
有了招聘的數(shù)量，接下來看看如何確定招聘的標準，也就是質(zhì)量。通常我們選人總是關注候選人的知識、技能、經(jīng)驗、資歷和工作背景，忽略了從組織文化的角度來選人。講一個我當年招聘生涯中經(jīng)歷的案例!
這個案例稱為“給候選人畫像”。2005年，我招聘一名總經(jīng)理助理，因為總經(jīng)理對人員的要求十分嚴格，特別是給他選助理，更是不得來半點馬虎。所以，我首先根據(jù)平時和總經(jīng)理工作接觸所了解到的信息，發(fā)現(xiàn)他很喜歡身材高大、魁梧、酒量好能陪客的男士，特別是對山東人有好感，因為他就是山東人。另外他做事效率很高，特追求完美�；诖耍耶嬃艘环�:
1.山東籍人士，身材高大，魁梧，濃眉大眼;(呵呵，老板喜歡喜歡的長相)
2.急性子，做事效率高，但是要求快中有細;
3.健談、酒量好(老板不喜歡悶不出聲的類型，再有才也不行);
4.執(zhí)行力強，能抗壓。
給了獵頭這幅畫像，當然也給了一份標準版的職位說明書，獵頭顧問很快推薦了幾位候選人，其中有一位一路闖過三關，進入老板面試的環(huán)節(jié)，一談之下，老總很認可，當即決定錄用，原來此人的特征很符合我畫像的特質(zhì)，是老總喜歡的那種類型，事實證明，這位總助進來后，和老總配合得很默契，也頻得賞識，三年之后晉升為事業(yè)部的老總。
這個案例充分地說明了從組織文化和老板風格的角度來選人的重要性。如果我們繼續(xù)引申一下，那完全可以把這個問題講得很更加透徹，那就是根據(jù)領導風格來選配下屬。比如對于指導型的領導，他們往往喜歡自已拍板、說了算，自已制定的計劃基本不會給下屬有調(diào)整的余地，他們也不希望下屬隨意地更改自已制定的工作安排，那對于這樣的領導，我們怎么選下屬?是不是要給他一位接受型的下屬?!在職場中有一類人員他們往往喜歡依附于他人的決策，不喜歡自已拿主意，做方案，喜歡領導怎么說就怎么做，這類型的人屬于接受型，那指導型的領導就要給他配置接受型的下級，這樣配合起來才不會出矛盾，工作才順暢。如果我們沒有考慮到這一點，給指導型的領導配置了獨立型的下屬，這事是不是有點復雜了?獨立型人下屬要求有一定的工作靈活性和自由度，他喜歡在既定的授權(quán)范圍內(nèi)自已決定工作的安排和時間，不希望受到過多的干擾，如果遇到一位指導型的領導，那是不是會出現(xiàn)死扛的局面?很有可能兩敗俱傷!所以不同的領導風格要配置相應的下屬。(具體怎么配?也有一個實際的工具可參考)
(此處有表格中)首先，我們要精確地統(tǒng)計出每一輪面試的通過率和每一個階段需的時間，如果我們要在9月30日必須招聘到崗100人，那就意味著要在8月14日必須啟動這項計劃，從通知階段的900人，到一面的634人，到二面的317人，再到三面的158人，到發(fā)放OFFER的111人，最后到入職的100人，可以看到，通過控制每一個環(huán)節(jié)的人數(shù)及時間進度，確保完成每一個面試階段的目標，最后才能達到終端的要求。這個方法本質(zhì)上是招聘理念的改變，也就是說HR首先要從產(chǎn)業(yè)工人的角色定位轉(zhuǎn)變與招聘進程的全權(quán)控制者，有了這個轉(zhuǎn)變，才有可能實現(xiàn)對全局的完全掌握。同時我們也可以看到，通過這個方法讓我們對招聘管理更加游刃有余，如果我們發(fā)現(xiàn)在二面時人數(shù)因為質(zhì)量不佳沒有達到317人，將會影響最終的結(jié)果，那我們也完全可以根據(jù)情況適時啟動新一輪的招聘計劃，以彌補不足，及時調(diào)整，讓自已更加有余地。所以想做好招聘并不難，關鍵是要在遇到困難的時候多想辦法，其實世界上做任何事情的道理都是相通的。