集團(tuán)化企業(yè)在管理上總會(huì)在“集權(quán)”和“分權(quán)”上左右搖擺，昨天才放下去，今天又收起來(lái)，反反復(fù)復(fù)，難以抉擇。到底該如何選擇呢?yjbys小編為您分析如下。
一般來(lái)講，集團(tuán)公司的管理模式有三種：
1.財(cái)務(wù)控制型，集團(tuán)公司只是通過(guò)股權(quán)控制分子公司的重大決策，追求資本回報(bào)，而不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。
2.戰(zhàn)略控制型，集團(tuán)總部不僅追求資本回報(bào)，同時(shí)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，要求在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，以提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)，有一定程度的控制。
3.經(jīng)營(yíng)控制型，集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分子公司的財(cái)務(wù)，還會(huì)干涉分子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。
這三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒(méi)有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。然而我們?cè)诮佑|幾十家集團(tuán)化企業(yè)后深深體會(huì)到，真正決定企業(yè)成敗的，不在于這些管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運(yùn)作這些模式時(shí)自身的管理風(fēng)格、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。
縱觀各種類型的集團(tuán)化企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)以下三方面是各種管理模式順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)。
一、要人性化地實(shí)施子公司績(jī)效考核體系。
從目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)化企業(yè)來(lái)看，不論是國(guó)有還是民營(yíng)，不論采用何種管理模式，大部分都有一套對(duì)子公司的考核體系，很多公司還會(huì)在每年年終或下年度初與子公司負(fù)責(zé)人簽訂一個(gè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，并設(shè)計(jì)一系列的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。然而從不少企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，這項(xiàng)花費(fèi)企業(yè)較大精力的工作效果卻并不盡如人意。
深入分析其中的原因發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在目標(biāo)制定中感性大于理性，隨意多于規(guī)范。有些集團(tuán)總部在子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)制定中實(shí)地調(diào)研不夠，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)定數(shù)字，子公司今年業(yè)績(jī)?cè)胶�，明年的指�?biāo)就越高，從而致使子公司為了長(zhǎng)期穩(wěn)定，寧愿在實(shí)際工作中有所保留，達(dá)到最低指標(biāo)就好。而有些企業(yè)則忽視了與子公司之間的溝通，總部確定完指標(biāo)就了事，子公司就只能按總部定的數(shù)字來(lái)簽責(zé)任狀。很多集團(tuán)企業(yè)雖然有薪酬績(jī)效考核委員會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)等制定業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上只是由計(jì)劃或財(cái)務(wù)部門與子公司通過(guò)電話作簡(jiǎn)單溝通，顯得非常不正式，殊不知這些指標(biāo)就將決定子公司負(fù)責(zé)人的收入甚至是飯碗，意義重大，子公司負(fù)責(zé)人必然把這一事件看得非常重。
因此在對(duì)子公司的績(jī)效考核中，企業(yè)不僅需要一套科學(xué)的指標(biāo)體系、完善的獎(jiǎng)懲辦法，更需要集團(tuán)總部的指標(biāo)制定人員學(xué)會(huì)換位思考、感同身受，真正體會(huì)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司整體和子公司負(fù)責(zé)人的意義，用心地來(lái)實(shí)施考核體系。
二、要化解好母子公司之間的信任危機(jī)。
很多時(shí)候集團(tuán)管理模式難以實(shí)施下去的原因關(guān)鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)，在我們接觸的不少企業(yè)中，都可以聽(tīng)到母子公司之間相互埋怨的聲音，不少集團(tuán)中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣”的稱號(hào)，認(rèn)為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺(jué)子公司另有一番天地、逍遙自在。這種種信任危機(jī)致使集權(quán)和分權(quán)都變了樣，如看似集權(quán)的管理模式，總部對(duì)子公司的一切經(jīng)營(yíng)信息都隨時(shí)掌握，然而卻不知這些信息反映的根本不是真實(shí)情況。
在集團(tuán)化企業(yè)中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對(duì)稱，人們往往會(huì)只看到自己所付出的努力，卻難以體會(huì)別人工作中的困難和辛苦。作為集團(tuán)化的企業(yè)，必須要考慮如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增進(jìn)母子公司人員的相互理解，甚至是利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。從一些企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)看，有過(guò)輪崗、換崗經(jīng)歷的人員在處理問(wèn)題時(shí)會(huì)更全面，對(duì)企業(yè)決策的執(zhí)行力也會(huì)更強(qiáng)。
總之，只有更好地消除了母子公司之間的信任危機(jī)，才能使集權(quán)更加容易，放權(quán)也更加放心。
三、要做到溝通順暢。
有些企業(yè)以為采用大量的信息化軟件就可以溝通順暢萬(wàn)事大吉了，卻忽視了人與人之間的直接溝通。有些規(guī)模還不算太大的集團(tuán)企業(yè)，子公司負(fù)責(zé)人一年下來(lái)也只有在年度會(huì)議上才能見(jiàn)到集團(tuán)總裁，而且還沒(méi)有單獨(dú)交流的機(jī)會(huì)，致使不少集團(tuán)中的子公司人員認(rèn)為總部關(guān)心的只有指標(biāo)。
無(wú)論是集權(quán)還是放權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道，包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
這里尤其需要提出的是子公司之間的溝通渠道和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。子公司之間的溝通渠道，是指要使子公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動(dòng)共享的局面，這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但實(shí)際即使在不少單一業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)中，子公司業(yè)務(wù)完全一樣，但相互之間也是完全封閉，大家都要各自從頭摸索一套。
而在與相關(guān)利益者之間的溝通中，尤其需注意的是與合作股東之間的溝通。很多集團(tuán)公司都非常忽視與合資股東之間的溝通，有些僅靠一年一次的股東會(huì)，而有些法人治理機(jī)制運(yùn)作不規(guī)范，甚至連股東會(huì)也不正常召開(kāi)。這種溝通的缺乏導(dǎo)致雙方正式聯(lián)姻之后的關(guān)系遠(yuǎn)不如合作之初那么甜蜜，雙方似乎更多地要相互監(jiān)督，而把雙方根本利益的一致性淡忘。而股東之間的這種不親密，往往又會(huì)影響經(jīng)營(yíng)者代表甚至是員工之間的氛圍，大大影響子公司的運(yùn)作效率，因此這一點(diǎn)也絕不應(yīng)忽視。
管理是門藝術(shù)，集團(tuán)公司的管理更是考驗(yàn)管理者對(duì)這門藝術(shù)的應(yīng)用能力。很多時(shí)候我們不缺乏管理工具，而是不懂如何讓科學(xué)和藝術(shù)更加完美地結(jié)合。