引導(dǎo)語：員工離職原因有哪些呢？是員工能力問題還是公司的問題？我們一起來看看小編收集的文章就知道了。
員工離職并不都是因為受不了老板 有些職位本身就有問題
有一句諺語是這樣說的：“員工辭職不是因為工作本身，而是想炒掉自己的上司”(Employees don’t leave jobs, they leave managers.)這句話通常情況下都是正確的。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)和數(shù)百名員工聊過天。他們熱愛公司和工作，卻無法忍受管理者，所以選擇了離開。有時候他們只是跳到另一個部門或區(qū)域，有時候則干脆離開這個公司。
不過也有的時候，當(dāng)一位員工說他們因為管理者而離開的時候，這并沒有什么。因為管理者做了所有正確的事情，而這位員工就是不喜歡。在這種情況下，我們不會做任何事情，僅僅是希望這位員工以后一切都好。當(dāng)一位員工離開的時候，這并不總是因為管理者或這位員工的錯。有時候，公司也需要承擔(dān)責(zé)任。以下是三個例子：
1. 當(dāng)一份工作設(shè)計不當(dāng)?shù)臅r候，員工便會離開。設(shè)計不當(dāng)?shù)墓ぷ鞑粌H無聊，還讓人覺得一無所獲。員工們想要并且需要設(shè)立自己的目標(biāo)，并和自己的事業(yè)之間形成情感聯(lián)系。這會讓他們能夠全身心投入到所做的事情之中，并長期地留在一家公司里。管理者和員工并不總是參與職位的設(shè)計中，他們可能應(yīng)該這樣做。他們并不需要設(shè)計崗位的所有職責(zé)，但是他們的反饋卻必不可少。
2. 當(dāng)一份工作收入太低的時候，員工便會離開。這里指的收入包括薪水、福利、津貼。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)遇到過薪資不多，但福利很好的工作，所以你必須將這些綜合在一起來看。如果與外部市場比，收入沒有競爭力，與公司內(nèi)部比，收入也不具有公正性的話，員工們便會最終明白過來，并采取行動。
3. 如果一份工作沒有發(fā)展機會的話，員工們便會離開。許多員工會選擇設(shè)計不當(dāng)，并且收入較少的工作，那是因為他們知道這份工作擁有未來的發(fā)展機會。這一點非常具有吸引力。管理者對于員工的晉升具有一定的話語權(quán)，但如果一個職位根本沒有發(fā)展機會，那么管理者有沒有話語權(quán)就無關(guān)緊要了——員工想要的是發(fā)展機會。
管理者有許多責(zé)任。我想說的并不是管理者在工作設(shè)計、收入和晉升機會上有沒有控制權(quán)。因為他們確實擁有這些控制權(quán)。問題是，他們是否擁有足夠的控制權(quán)。
在我的經(jīng)驗中，我看到過有管理者試圖為員工們創(chuàng)造新機會，為他們爭取漲薪，并且為員工的工作提出新的方法。但是他們的意見卻被高層管理否決了。從員工的角度來看，這似乎是因為管理者漠不關(guān)心。然而，管理者可以告訴員工們，他嘗試了，但是高層管理說“不”——這會把鍋甩給高層管理。但這并不是最好的辦法。
很多管理者則僅僅是受到了打擊。員工們離開公司，并說這是因為管理者不支持他們的原因。
我非常希望當(dāng)這些情況發(fā)生的時候，企業(yè)可以停下來問問自己：“這真的是因為管理者的原因嗎?”或者“這是因為我們的原因嗎?”如果確實是因為管理者的原因，那就讓他們變得更好。但是如果不是的話，那么企業(yè)就應(yīng)該尋找一種途徑，不讓管理者為不歸他們負(fù)責(zé)的事情承擔(dān)責(zé)任。
[知識拓展]
合理員工流動的標(biāo)志
合理的員工流動標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應(yīng)有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應(yīng)成為促進員工發(fā)展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標(biāo)
1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發(fā)展機會與其自身需要的發(fā)展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現(xiàn)實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉(zhuǎn)變
(2)外部機構(gòu)影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰(zhàn)略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩(wěn)定的進出模式使管理者強調(diào)對員工的選擇而非強調(diào)對員工的開發(fā)。如果解雇員工費力又費錢，經(jīng)理們就會在選擇上更仔細，并且在開發(fā)上投資更大。
(3)對組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認(rèn)識是不同的。不穩(wěn)定的進出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場”)有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學(xué)說
美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標(biāo)一致理論
日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認(rèn)可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機會相當(dāng)高時，員工對工作的不滿意才會導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。