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史玉柱的反思與痛悟
公司膨脹了，大家富裕了，創(chuàng)業(yè)激情沒有了
《中國經營報》：此前，巨人網絡發(fā)布了2009年第二季度財報。財報顯示，巨人網絡第二季度凈收入環(huán)比下降2.5%，同比下降27.9%，凈利潤同比下降33.9%.此外，巨人網絡主動調低了第三季的盈利預測。巨人網絡的表現低于華爾街預期。時下，巨人網絡的糟糕表現格外引人關注和熱議。
史玉柱：業(yè)績這個樣子，要說壓力也會有的，但關鍵是看你如何對待這個壓力。我的做法是，從來不看股價，季報發(fā)布會，基本上我很少說話，除非有關研發(fā)的問題，其他都是劉偉（巨人網絡總裁，編者注）她們回答。
業(yè)績下滑的客觀原因不可忽視。今年6月26日，文化部發(fā)布了《關于加強網絡游戲虛擬貨幣管理工作的通知》，也就是9月30日之后，如游戲中還存在“開箱子”等違規(guī)行為將予以查處。
網絡游戲中植入“開箱子”的功能，盛大最先做的，我們是跟風做的，它在巨人網絡的收入中占據了一定的比重。網絡游戲行業(yè)備受社會指責，這次文化部出臺限令，我們第一時間響應。7月1日開始，我們在游戲中取消了“開箱子”的功能，為了彌補損失我們決定推出一個收費項目。但是研發(fā)團隊反對再推收費項目，他們擔心推收費項目會引起玩家反感。我和劉偉妥協(xié)了，我們推翻了原來的計劃，所以到季報發(fā)布時收入就少了一塊。對于這樣一個政策因素，我們在季報發(fā)布之前就作了提示性告之。網絡游戲這個行業(yè)比較敏感，來自政策層面的任何風吹草動，我們都會非常小心謹慎。
《中國經營報》：文化部的禁令是業(yè)績下滑的客觀因素，但影響巨人網絡的深層次內因不可忽視。由于《征途》太賺錢，使得秉承精品戰(zhàn)略的巨人網絡對《征途》這款游戲過度依賴，但是從2008年年中開始《征途》走下坡路，從而一舉將巨人網絡導入尷尬境地。
史玉柱：從去年7月到今年，巨人網絡的問題暴露出來了，主要就是后勁不足、成長乏力，但我們絕不是虧損企業(yè)，盈利還是比較可觀的。
自主研發(fā)、精品戰(zhàn)略，這是巨人網絡一貫的抉擇，到現在我都不認為這個戰(zhàn)略是不對的。2007年11月1日巨人網絡在美國紐約交易所掛牌上市，上市半年后，我感覺到要出問題了。那時候，我們推出了《征途》之外的第二款游戲《巨人》，但是并不理想，我預感到巨人網絡的成長很可能達不到資本市場預期了。坦率地說，上市之后公司內部開始出問題了。公司膨脹了，大家富裕了，大公司病也來了。最典型的是，上市之后研發(fā)團隊的創(chuàng)業(yè)激情消失了。上市之后，一下子出了那么多千萬富翁，一些研發(fā)人員買了別墅開著好車上班，不再像以前那樣拼命了，心態(tài)與行為發(fā)生了很大改變。我注意到，研發(fā)人員被大量工作以外的信息干擾了，比如有人在熱烈地探討什么車又出新款啦，有人密切關注哪里的別墅在打折促銷。
如果研發(fā)團隊出了問題，很容易造成不可挽回的可怕后果。于是我們著手改變這種狀況。一開始的時候，在研發(fā)團隊內部推行項目承諾制度，但是效果不理想。2008年四季度我們下決心實行更為有效的改革，我們把研發(fā)人員全部歸入小的核算單位里，也就是由他們籌集部分資金，加上公司投資，注冊一家自主經營、自負盈虧的公司。一個項目組成立一個公司，集團入資占股51%，所有研發(fā)人員必須出錢，他們占有其余的49%股權。如果某個項目成功了，研發(fā)人員可以按比例享受分紅，如果出現了一款比《征途》還火的游戲，你可以單獨去上市。如果項目虧損了，集團的51%必然虧掉，研發(fā)人員的49%也沒了。這樣一來，研發(fā)人員的壓力就大了。這樣以利益為紐帶，自主的創(chuàng)業(yè)激情被調動起來。
今年年初，我們在內部探討公司制的可行性，之后著手籌備，又花了幾個月搞注冊，試運行。現在，已經注冊了7家公司，7月1日開始按照內部公司的模式正式運營。7家公司，我不敢說能成事的有幾個，但是一定會有幾個項目表現不錯。
不變革不行，因為上市之后形成了一種“大鍋飯”現象，干多干少一個樣。
企業(yè)文化方面，也在進一步改造。上市之前，說到巨人網絡的企業(yè)文化，我說我們是“只認功勞不認苦勞”。沒想到的是，公司絕大多數人不認可這句話�，F在，我想清楚了，“只認功勞不認苦勞”還是要成為巨人網絡的企業(yè)文化。
內部創(chuàng)業(yè) 外部收編
《中國經營報》：單款游戲支撐全局，其后研發(fā)的新款游戲難以重現早先的輝煌。這似乎已經成為網絡游戲公司的一種宿命邏輯。通過“內部創(chuàng)業(yè)”的方式，巨人網絡能否走出網游產品單一化的陰影？
史玉柱：現在回頭來看，其實我們在做新游戲的同時，《征途》還是可以繼續(xù)上升的，因為外部條件都是具備的，但是為什么沒有增長？一年多時間里老款《征途》基本處于停滯狀態(tài)，我們犯了一個錯誤，就是針對商業(yè)模式的探討與試驗，既要照顧老玩家又要探索新的商業(yè)模式，很難進行徹底改造。發(fā)現問題后，我們立即加以修正，《征途》照常進行，我們改用其他方式對游戲進行創(chuàng)新和改良。即將推出的《綠色征途》，就是一個徹底改變商業(yè)模式，全面關注非付費玩家的新游戲。
《征途》、《巨人》兩款游戲由同一個研發(fā)團隊擔綱主創(chuàng)，為什么前者成功了后者不如意？我有時候就想，這種現象在保健品領域依然適用，比如太太口服液、昂立1號都很成功，但后面的系列產品都不理想。當初，腦白金成功之后，我最大的壓力是如何推出下一款新品，當時我在內部說如果強行推第二個產品很可能會失敗，頂住壓力耗了5年才有信心推黃金搭檔，因為我之前對黃金搭檔這個產品并不看好，正是因為擔心和憂慮，所以在產品創(chuàng)新上下足了工夫。結果呢？也成了。
成功的經驗很可能會成為一種路徑依賴，很可能會成為繼續(xù)成長的包袱與負擔，有時候幾乎沒有正向作用，全是負效應。很顯然，巨人網絡也沒能走出這個怪圈。研發(fā)新游戲的過程中，我給大家講過腦白金、黃金搭檔的例子，但是我灌輸的危機意識還不夠�，F在《巨人》的研發(fā)團隊，正在研制下一個產品，預計明年一季度能出來，經歷挫折與失敗之后，新的機會也在醞釀。
《中國經營報》：1月中旬，巨人網絡高調宣布推出“贏在巨人”網絡游戲創(chuàng)業(yè)平臺計劃。通過此種“外部收編”的方式，巨人網絡企圖占領網游人才爭奪戰(zhàn)的制高點，同時也試圖以此解決巨人網絡增長乏力的現實難題。巨人網絡已經以各種方式“搞定”了5家網游公司，這5家公司如何整合進巨人網絡的體系？
史玉柱：這5家網游公司，合作的方式不一樣。有的是全資購并，有的是控股，有的是參股。現在，我們最認同的合作方式是巨人網絡51%控股，即使有全資購并的案例，時機成熟之時也要改造成51%控股模式。7月24日，巨人網絡投資杭州雪狼軟件，擁有51%股份，雪狼軟件自主研發(fā)的網游《仙途》加盟“贏在巨人”計劃。這款游戲的研發(fā)得到了巨人網絡公司研發(fā)團隊的傾力支持�！断赏尽愤@款游戲沒有《征途》的光環(huán)陰影，我覺得成功的概率很大。
之前成立的那7家公司，以及納入“贏在巨人”計劃的網游公司，在研發(fā)平臺上可以完全共享，同時他們之間也存在著競爭關系。當下，我們還在進行一項長期的努力，就是真正把網絡游戲做成社區(qū)模式。
《中國經營報》：“外部收編”的方式難度會越來越大，一方面是同類企業(yè)都在競相搶奪任何可資整合的外部資源，巨人網絡的行動并不占據先機。此外，一些規(guī)模偏小的網游公司，都在吸引投資，渴望單獨上市，而不愿被收編。
史玉柱：網絡游戲研發(fā)團隊由三部分組成，策劃組、美術組和程序組，跟拍電影差不多，策劃組相當于導演團隊，負責網絡游戲的“劇本”制造和現場導演。由此來看，策劃組是一款游戲成敗的重中之重。在我看來，策劃環(huán)節(jié)是中國網絡游戲的短板，巨人網絡也非常缺乏策劃高手，可能會成為巨人網絡的短板，所以我們從去年開始有意識地強化內部培訓，通過培訓，吸收別人的成功經驗，檢討、反省自身的差距與不足。
巨人網絡研發(fā)團隊流動性極差，進入我視野的100多個核心成員，幾乎一個都沒離開。這既是優(yōu)點也是缺點，我之前就曾開出千萬年薪招聘高手加盟。前不久我去日本考察，曾經認真地想過收編一家日本的游戲公司，以提高我們的整體策劃水平。能否有效整合外部資源，關鍵看每家企業(yè)的核心優(yōu)勢和競爭力，比如盛大在游戲運營方面特長明顯，我們主要是靠研發(fā)取勝，當然我們的運營能力也不錯。
其他行業(yè)我不知道，網絡游戲產業(yè)一定是靠技術創(chuàng)新去推動的。以保健品為例，腦白金的生產制造人員700多，營銷人員18000多人，所以保健品是營銷推動型，網絡游戲則完全不同，是研發(fā)驅動型。說《征途》是營銷的成功。這是外界的誤解。我在公司內部總在宣傳一個觀點，說多了大家也就相信了。我說一款游戲產品最終能做到多大規(guī)模的同時在線，和營銷一點關系沒有，只和產品本身的游戲性能有關。在線人數能否固定住，最終靠的是游戲性能，而不是營銷手段。
至于那些運營比較好的網游公司，我們也會鼓勵他們單獨上市。只要一款游戲列入我們的精品計劃，相關的資源匹配都會加上去。
做空巨人網絡？
《中國經營報》：聽說你在逐步淡出一線，為的是不讓巨人網絡這間公司對你個人過分倚重。對于職業(yè)經理人，你一直是采取不信任的態(tài)度。授權、放權的過程中，如何培育、樹立新的“接班人”？
史玉柱：我逐漸意識到，研發(fā)團隊對我的依賴性太強，如果我的個人狀態(tài)出問題，勢必影響公司的整體發(fā)展。所以在過去的一年多時間里，我逐步從研發(fā)的具體管理事務中撤出來，并且挑選了合適的人員帶領研發(fā)團隊。
這樣的角色轉變，對我以及公司都是一種陣痛。陣痛無法避免，我所能做的是盡力將陣痛期縮短，平穩(wěn)、安全地的過渡。
對于“空降兵”，我一直比較抵制。如果是搞實業(yè)，我覺得引進“空降兵”肯定不好，成功率會極低。但是，如果是做投資業(yè)務，我不反對引進“空降兵”。
關于“空降兵”，記得十多年前跟柳傳志聊天時我談過自己的觀點：關鍵崗位用人一定得用土生土長從“地底”下長出來的，一定慎用或者不用從天上掉下來的。
《中國經營報》：目前，巨人網絡股價跌幅過半，玩家流失眾多，市值已蒸發(fā)60%以上。海外投資人甚至認為巨人網絡的股票是短期做空的最佳選擇，對于這樣的消息，你是不是覺得比較沮喪？有人主張，反正史玉柱手里有50億元現金，干脆讓巨人網絡退市，私有化算了。
史玉柱：這有什么沮喪的？做空就做空唄。市值掉了對我們沒影響，期權行使影響也不大，因為反正股價已經這么低了，大家也不大可能去行權。
我不關心股價，在公司內部我常說一句話，不管外面刮風下雨，我們專心一意搞研發(fā)。私有化這條路肯定行不通，如果私有化，給予團隊的那些期權怎么辦？股價在往下掉，那我們就回購，向資本市場表達我們的決心和信心。上市第一年我就以個人名義開始回購了，因為沒有觸及信息披露的要求，也就沒有對外披露。公司層面的回購計劃也有，之前公司已經回購了價值3億美元、超過3400萬股的股票，8月份董事會又通過了一項決議，增加1.5億美元的回購資金。
至于那些炒作股票的短線客們，如果他們有膽量做空巨人網絡那就試試。做空巨人網絡的風險是很大的，一旦做空，股價跌落到回購區(qū)間，我們照單全收。在我們的回購計劃里，有足夠的資金儲備將所有流通股全部買入。資本市場有兩類人，一類人是看你的財務報表之后，才決定是否投資你的股票，另一類人是看你公司未來一兩個季度是否會好轉起來，根據這個前景預測購買股票。我覺得到明年年初，局面會得到比較明顯的改觀。
一言難盡史玉柱
這一年，胖了30斤，史玉柱郁悶得很。
于是，史玉柱和“泛海系”掌門人盧志強結伴去了三亞亞龍灣，各自包下一棟別墅，心無雜念、安然靜處。
史玉柱這個人，性格自我、不擅交際，尤喜簡單純真、自由閑適的生活。史玉柱的一天，極其單調，他在網絡游戲的虛幻影像中沉迷的程度與深度足以讓人驚詫、驚嘆。身陷浪漫亞龍灣，史玉柱依然會把網絡游戲的嗜好延續(xù)到清晨六點，然后關閉電腦，甩掉煙卷，沉沉地昏睡。
史玉柱、盧志強相約要在亞龍灣“閉關”7天，多數時候，盧志強待夠4天便先行離去。執(zhí)拗的史玉柱一定要待滿一周，他熱愛亞龍灣的理由其實很簡單，在那里，可以實現每天游泳一小時的“理想”。
離開上海的時候，史玉柱召集巨人網絡研發(fā)團隊開會，當眾宣布，“我不再具體負責研發(fā)工作，我要去西藏、三亞休假。”話音未落，眾人歡呼雀躍相互擊掌。一襲白衣的史玉柱孤傲地站立一旁，神情稍顯落寞。
表面而言，史玉柱在巨人網絡已經“無所事事”。事實上，他依然是公司的核心與首腦。
上海，史玉柱再創(chuàng)業(yè)的起點，留存了一連串美好的記憶，也雕刻下一抹苦澀的滄桑�？嚯y與光榮同在，幻滅與夢想并存，挫折、掙扎、折騰、折磨，史玉 柱最終達成了自我的救贖。在公眾心目中，史玉柱是個面目復雜、一言難盡的壞家伙，一方面，這個起于珠海的知識分子直率而坦誠，勇敢而堅定地追逐夢想；另一 方面，作為中國最著名的失敗者，他的每一次實業(yè)突進無不爆發(fā)道德層面的追問與責難。
無論保健品抑或網絡游戲，均是一種戰(zhàn)略選擇，因為它影響、左右著史玉柱的愿景實現與使命必達。當下的史玉柱，富裕自身、傳承企業(yè)的同時，也在積極而全面地追求心靈安寧、精神豐富，這是一種可資歡慶的良性態(tài)勢。
12年前的那場敗落，在史玉柱的心間播下“感恩、向善”的種子，言及佛教，他的內心總會泛起異樣的虔誠與閃亮的激動。“企業(yè)家是最容易信佛，因為對自己的明天無從感知、無法把握。”如此言說的史玉柱，語氣幽幽。
時下，巨人網絡正以“再創(chuàng)業(yè)”的方式破解“創(chuàng)業(yè)”中遭逢的難題，愿賭服輸是一種境界，一種修為，巨人必須建立起“以我為主、以變應變”的企業(yè)戰(zhàn)略，以避免輿論追責、產業(yè)震蕩、資本沖突后經受危局。
“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論”，這是早年間史玉柱追隨者的精彩總結。如果將史玉柱奉行的企業(yè)戰(zhàn)略 簡約化、通俗化、顯影化，其實只有兩層內涵：人格力量、利益分享。人格力量的形成與呈現，利益分享的機制與運作，均在一定程度上構成了史玉柱失敗的必然 性，成功的確定性。人格與利益，是企業(yè)發(fā)展過程中至為關鍵的兩大命門。不少企業(yè)的敗亡，就因為未能智慧地拿捏兩者的邊界與尺度。
企業(yè)的智力水平決定了它的價值和未來，公允性、激勵感是成功戰(zhàn)略的關鍵。
使命比盈利更重要，價值觀念比企業(yè)戰(zhàn)略更重要。一間公司是否有競爭力，主要依賴于其價值觀念，價值觀念是公司存續(xù)的依據和標準。而那些網絡游戲公司，在公眾的語境中通常被斥責為嚴重缺失價值觀念。
巨人網絡的發(fā)展路徑，道義、公理是不可回避的主題，巨人網絡的發(fā)展需要模式創(chuàng)新、思維更新，要讓公司增長變成質量提升——這是巨人網絡未來重要的發(fā)展之路，國際化的巨人不可能在匱乏系統(tǒng)創(chuàng)新能力、整合能力的基礎上進步。
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