彼得定律大意為：在一個等級制度中，所有人都將被最終提拔到一個無法勝任的位置上。
當領導思考“該提拔誰”的時候，經(jīng)常陷入唯績效論(雖然比任人唯親要好得多)，并最終導致彼得定律發(fā)生。比如，如果把銷售冠軍提拔為銷售經(jīng)理，由于其未必擁有大局觀或合作觀，極可能導致不但提拔了一個失敗的銷售經(jīng)理，還少了一個合格的銷售冠軍。
一旦放任彼得定律發(fā)生，以下幾種可怕的推論都無可避免：
1. 每個人都會有一個被提拔的上限(稱之為彼得高位或彼得高度)，而且這個位置是他所不能勝任的。
3. 最終所有位置均將被不稱職的人占據(jù)。
3. 由于不稱職的人占據(jù)重要位置，他將雇傭更多不如自己的人做助手，并導致機構膨脹人浮于事。
得當然是一位外國人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用來解釋為何機構總是難以避免地變得臃腫的。不過它在古今中外均得到了驗證，并最終被評價為20世紀三大管理學發(fā)現(xiàn)之一(另外兩個是墨菲定律和帕金森定律)。
我的公司發(fā)生了彼得定律嗎?
由于企業(yè)環(huán)境和其商業(yè)目標的差異，很難簡單地挨個評價企業(yè)中各位置是否已經(jīng)變成彼得高位，不過一些推論的推論可以幫助驗證。
若彼得定律已經(jīng)深度起效，則以下情況會相應發(fā)生：
1. 對重要事務的決策總是快速而空洞，而平常事務的決策反而漫長而實際。
由于領導正處于彼得高位，缺少對重要事務的決策能力，因此要么草率地決策，要么開幾個內容非常空洞的會議掩飾一下。比如國內一家公司的老總在飛機上路遇另外一家公司老總，飛機落地之后，一個500人的部門已經(jīng)被轉手，并在幾年后成為國內著名的并購失敗案例。
而對于平常事務，由于領導對其信息反而熟悉，能列出很多因素反復斟酌，決策過程反而很長，被斟酌的因素也非常實際有效�；貞浺幌拢簬缀跞魏喂居懻摽记�/報銷/出差補助/節(jié)日福利的總時間都長于企業(yè)戰(zhàn)略與管理。
有一句話表明了這一點：決策的時間與決策涉及的金錢數(shù)額成反比。
2. 高層領導更關心且喜歡插手工作細節(jié)，而非其管理與決策職能。
這一點很好理解，畢竟無論如何任何崗位的人都需要有具體工作內容，何況這些細節(jié)工作既擅長又有實際意義的。
在IT公司如果發(fā)現(xiàn)一個管理30人的大項目經(jīng)理主要時間仍是編程，他多半已經(jīng)處于彼得高位。
3. 忠誠競賽代替績效競賽
人們常常認為裙帶關系是某些企業(yè)的組織結構問題造成的，但實際上任何彼得公司都將產(chǎn)生裙帶關系。
企業(yè)的最高領導者一般無論如何都有任人唯賢的本心，即總是希望能提拔更有能力的人，但在一個所有中層都成為彼得高位公司他別無選擇。
由于無法有效提升績效，忠誠競賽成為中層們下一次提升的動力(處于彼得高位的人仍會被提升，當然也仍會不勝任)，裙帶關系應運而生。
在各國政府機關中這一點尤其突出，因為多數(shù)政府均已經(jīng)存在了足夠長的時間并已經(jīng)被彼得定律統(tǒng)治;成立很久的公司也是如此，幾乎所有轟動新聞界的IT人事變動背后都有政治斗爭的影子。
4. 人浮于事
彼得領導會雇傭平庸而非杰出的下屬，目的自然是為了防止其對自己的位置產(chǎn)生影響。
高層領導如何應對彼得定律?
如果你是一位有責任感的領導，或者是公司的創(chuàng)始人，有一些方法可以推遲自己的公司變成彼得公司。
1. 防止任人唯親
任人唯親是直接跨過所有步驟讓自己企業(yè)變成彼得企業(yè)的最快辦法，應首先防止。
2. 知人善用，防止唯績效論
即使總是提拔成績最好的人，也可能陷入彼得定律。比如前面提到的銷售冠軍變成銷售經(jīng)理，或是IT公司常見的編程高手變成項目經(jīng)理，技術牛人變成CTO等。應分析管理位置的職能和要求，提拔合適的人。
多數(shù)情況下改變一個人的難度非常大，知人善用才是用人之道。
3. 多樣化的職業(yè)生涯
“提拔合適的人”很容易理解但為何總是被違反?因為多數(shù)IT企業(yè)要獲得高薪只有不斷被提拔，或者說多數(shù)IT企業(yè)通過提拔而非在原來位置直接加薪來留住員工。在彼得公司，當一個技術人員的薪水要求超過其管理者時，他就該離職了。
因此應允許高級技術人員的薪酬高于其管理者，并建立合理的文化和制度來保證其“初管高”的管理工作仍能正常進行。
“初級技術人員”常常有驚人的市場或管理能力，而不應該僅僅由其技術能力來判斷其能力。我曾經(jīng)管理過一個開發(fā)兼測試人員，兩者他都做得不好，但卻在與客戶交互的過程中表現(xiàn)出很好的市場和競爭對手感知能力，如果不是被客戶最后挖走，他以后有可能會成長為我們的產(chǎn)品經(jīng)理。
4. 跨一級招聘介入
這里不是“跨一級招聘”，而是“介入”而已。
很久以前我看到國外曾經(jīng)有一個關于程序員水平差距的調查發(fā)現(xiàn)：單個公司內部的最優(yōu)秀的幾個程序員的水平差距不大，不同公司最優(yōu)秀的程序員的差距卻很大。這是由于公司剛開始的時候一般只能聘用平庸的程序員，而等公司成長起來，這些平庸的程序員也已經(jīng)處于各層領導位置，他們會傾向于雇傭能力在其下的程序員;而那些開始就偶然擁有高水平程序員的公司就避免了這一點。
所以如果看到簡歷中有經(jīng)歷豐富薪酬要求很高的候選者，應該以某種方式跨級介入面試。
5. 從管事到管人
高層領導最重要的一點，略微多說一些。
歷代明君均有賢臣輔佐。正如劉邦所言(憑記憶大致如下)：“運籌帷幄我不如張良，行軍打仗我不如韓信，治國理政我不如蕭何。但這三個人能為我所用，所以我才能得到天下。”其實在公司里最應該做領導的人，不是能力最強的人，而是最會用人的人。所謂能力隨時在變化：戰(zhàn)爭年代張良韓信能力最強，國家安定蕭何陳平能力最強，唯一不變的是用人的能力。
IT企業(yè)也是如此，從地下室創(chuàng)業(yè)到成為跨國公司，各階段對人的要求是不一樣的，只有掌握好用人這一點才能最終獲得成功。從這一點上，馬云最成功的不是將阿里巴巴變?yōu)橐涣鱅T企業(yè)，而是至今其參與創(chuàng)業(yè)的18個人無一離職。反過來看為什么有些IT公司會被逐漸淘汰，是因為IT業(yè)每10年就會有一場巨大的變革，而他們沒有將管事的職能交給更年輕的管理者，幾個10年過去，公司決策層的思維就已經(jīng)落后很多了。喬布斯太老了不可能設計出這么時尚的水果來的，但他的員工可以。
員工如何應對彼得定律?
即使“不幸”加入了彼得公司，也不用急著跳槽，因為天下幾乎沒有非彼得公司。
1. 不要埋怨“領導不懂技術”
很多IT公司的一線人員都埋怨領導不懂技術，殊不知這位領導正是正確地雇傭了比自己更懂技術的人來幫助自己。因此要多去理解領導的工作，以及如何去支持他。筆者很多年前曾經(jīng)因為領導不懂技術尤其不懂管理(其實是研發(fā)管理)而離開過一家公司，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)上市并占據(jù)60%的市場份額;而筆者后來去的那家正在做研發(fā)管理體系認證的公司反而裁員50%。
從反面看，領導會提拔理解和支持自己的員工，而非需要被自己理解和支持的員工。
2. 正確理解自己的位置
去年某報告公布了本科畢業(yè)1年內離職的各種原因統(tǒng)計，第一名居然是：沒有發(fā)展空間(印象中是被55%的人選則)。有那么多企業(yè)容不下本科畢業(yè)一年的人發(fā)展嗎?當然不是，而是他們在小公司發(fā)現(xiàn)上一級領導就是創(chuàng)始人了，沒有空間;而大公司(幾乎肯定是一家彼得公司)放眼望去，找不到可以通過努力被提拔到的職位。
其實多數(shù)員工還沒有到達要被彼得定律約束的位置，此時應該多學技術多成長，而不是嘗試上來就找到一個有無數(shù)火箭級上升通道的公司。即使有這樣的公司，等你到達中層領導位置的時候，它或許已經(jīng)變成一個彼得公司了。
3. 為自己做正確的職業(yè)規(guī)劃
技術和管理需要不同的技能，因此如果希望被提升為經(jīng)理，就不要只沉醉于技術，更不要想“我的技術這么好了，怎么不提拔我?”