人資部門應(yīng)聘面試問題
人資部門應(yīng)聘面試問題通常會問哪些問題呢，大家是否有了解過？下面就由小編為你分享人資部門應(yīng)聘面試問題吧，希望對你有幫助！
一、計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？
答：關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》（國務(wù)院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：
1. 制度工作時間的計算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天；季工作日：250天÷4季＝62.5天/季；月工作日：250天÷12月＝20.83天/月；工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。
2. 日工資、小時工資的折算
按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為： 日工資=月工資收入÷月計薪天數(shù)；小時工資=月工資收入÷（月計薪天數(shù)×8小時）；月計薪天數(shù)＝（365天-104天）÷12月＝21.75天；加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數(shù)。
二、法定假日的工資如何計算？
答：（1）計算加班工資時，加班每日工資的基數(shù)：基數(shù)=月基本工資/21.75；
�。�2）逢法定假日，如果加班，計算工資時，平時日工資基數(shù)應(yīng)是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當?shù)氐淖畹突竟べY金額來定的。
三、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？
答：《勞動法》第八十二條，用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當向勞動者每月支付二倍的工資。
用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。
應(yīng)該提前30天告知員工是否續(xù)簽勞動合同，若沒有，對公司來說就是事實勞動關(guān)系（合同仍有效），對員工來說，有兩個選擇：一、可以要求補簽。若公司不同意，可向政府勞動管理部門投訴；二、可以自由離職（原勞動合同已到期，勞動者不愿續(xù)簽，則和用人單位的勞動關(guān)系不存在）。
四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？
答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表：“S”是Situation，情景； “T”是Target，目標； “A”是Action，行動；“R”是Result，結(jié)果。用這個面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。
先問情景（Situation）：以前是在什么情況下做這件事的？
然后問目標（Target）：能不能告訴我你做這件事的目的是什么？
接下來問行動（Action）：你為了做這件事情采取了哪些行動 ？
最后問結(jié)果（Result）。
行為面試法（Behavioural—based Interview）：行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預(yù)測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應(yīng)聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預(yù)測應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法——如結(jié)構(gòu)化面試法（Structural Interview）——在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確�；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統(tǒng)的面試方法。這也是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。
對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S（Situation that existed)、T（Task or problem to be undertaken）、A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）。也就是對每一個問題，要講一個小故事，當然是自己經(jīng)歷的真實的故事，包括：（1）發(fā)生的時間、地點、項目和涉及到的人員；（2）要完成的任務(wù)或遇到的問題；（3）自己采取了哪些步驟或行動；（4）得出了什么樣的結(jié)果，取得了什么成就。所有這四大方面內(nèi)容缺一不可，必須完整。
為什么說“STAR”是對付行為面試法的利器呢？第一個原因是行為面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設(shè)計的；第二個原因是面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面；在決定應(yīng)聘者是否錄用的最終Debriefing中重點討論的還是這四個方面。
五、對于人力資源的管理我們經(jīng)常會用ROI工具，它是什么？
答：收集七種數(shù)據(jù)：員工對項目的反應(yīng)與滿意度；項目要取得成功，人力資源員工需改進哪些知識與技能；項目的應(yīng)用與實施情況；與項目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評估標準；項目經(jīng)濟利益與成本比較數(shù)據(jù)；項目的總成本；其他不可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值的無形數(shù)據(jù)。
1、企業(yè)進行的任何投入都必須帶來回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。
2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預(yù)測自己的投資受益情況，這也是所有的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評估，提供真實的、可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ)，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進行信息化的必經(jīng)之路。在國外，企業(yè)要信息化投入必須要進行投資回報率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績以及企業(yè)CIO工作的一個可量化的指標。
5、企業(yè)盈利能力的增強是檢驗信息化建設(shè)成功與否的重要標準，更是它的根本目的。
六、什么是員工離職面談，它的目的是什么？
答：離職面談通常是指雇員主動提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進行的談話。其目的在于：從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便雇主改進他們的工作。離職面談通常由企業(yè)人力資源管理部門負責實施。
離職面談應(yīng)該選擇氣氛輕松的地點。面談前應(yīng)準備與員工相關(guān)的資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經(jīng)歷的關(guān)鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許會由此改變其對公司的消極看法。
面談時雙方是一種平等的關(guān)系。面談?wù)咭驹趯Ψ降牧錾蟻砜紤]問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關(guān)鍵的問題，然后傾聽對方的回答，觀察對方的表情。員工產(chǎn)生防衛(wèi)情形時，要及時地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理。
從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機會。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現(xiàn)有團隊就如何完成當前項目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進行相互合作提供建議。
企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結(jié)果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設(shè)性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調(diào)查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。
誠然，企業(yè)的'不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業(yè)很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經(jīng)理人仍然可以在自己的下屬離職時執(zhí)行這一流程。
離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭對手優(yōu)勢，從而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。離職面談是驗證留人措施有效與否的途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)，它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽。離職面談給了離職員工一次機會，以確定自己是否做了一個倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業(yè)生涯的總結(jié)評價，也是對其順利適應(yīng)新生活進行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。
七、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？
答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。
崗位價值評估有哪些方法？一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內(nèi)容的評估方法�；谑袌龅脑u估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低�；诠ぷ鲀�(nèi)容的評估方法方案強調(diào)公司內(nèi)部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價值等結(jié)構(gòu)。
在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數(shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數(shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。
1、分類法
指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。
2、簡單排序法
根據(jù)一個簡單的標準，如工作復(fù)雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人對所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進行加權(quán)平均。
3、崗位參照法
指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
（1）成立評估小組；
（2）評估小組選出幾個具有代表性、并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；
�。�3）評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來；
�。�4）將每一組中所有崗位價值設(shè)置為本組標準崗位的價值；
�。�5）在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整；
�。�6）確定所有崗位的崗位價值。
當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。
4、因素計分法
一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數(shù)，然后通過分數(shù)排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
八、什么是目標管理？什么叫SMART原則？
答：目標管理的SMART原則：目標管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。
制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學習并掌握SMART原則。
所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
1. 目標必須是具體的（Specific）；
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）；
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）；
4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）；
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。
九、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點是什么？
答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則
領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。
2、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則
“說”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。
3、當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則
懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，絕不能拖泥帶水，絕不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。
4、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則
不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。
十、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？
答：在績效管理中，當需要批評一個人時，可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。
第一塊面包指出某人的優(yōu)點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目或方法，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。
或者也可以這樣認為，績效考核后，進行績效面談時，員工一般都會有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來。接下來指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話�！皟蓧K贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
在人力資源管理中，引用《漢堡規(guī)則》的內(nèi)涵，主要是講求過失原則的運用。要幫助某個人認識他的缺點可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進的地方，最后再給予一定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處是：給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。
【人資部門應(yīng)聘面試問題】相關(guān)文章：
應(yīng)聘文員面試問題12-10
應(yīng)聘面試常見的問題11-21
應(yīng)聘面試常見問題09-23
部門部長面試問題11-26
部門助理面試問題11-26
部門主管面試問題12-31
應(yīng)聘外企的面試問題08-19
會計應(yīng)聘面試常見問題08-19
護士應(yīng)聘面試常見問題12-08