快速消費(fèi)品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之道

當(dāng)前，超級終端的發(fā)展與變化已經(jīng)把經(jīng)銷商過去所具有的角色定位局限在了一個非常尷尬的位置上，營銷功能的弱化、核心競爭優(yōu)勢的逐漸喪失與被替代已經(jīng)成為其發(fā)展道路上的一個主要障礙�！　　　　≡诖朔N背景下，我們在長三角地區(qū)選擇了一些轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商進(jìn)行了為期半年多的調(diào)研，以期總結(jié)他們身上的成敗得失，給那些正在或正準(zhǔn)備走上轉(zhuǎn)型之道的經(jīng)銷商更多的參照和借鑒。經(jīng)過深入的調(diào)研我們發(fā)覺，經(jīng)銷商營銷模式的轉(zhuǎn)型勢必就成為經(jīng)銷商群體試圖改變在通路變革的過程中所遭遇的現(xiàn)狀所采用的一個主要手段。轉(zhuǎn)型就是意味著對過去的運(yùn)營方法的辨證的否定，否定之否定的過程是改變傳統(tǒng)規(guī)則，引入新的運(yùn)營模式的一個過程。 　　以下是我們從眾多的經(jīng)銷商身上找到的三個轉(zhuǎn)型的著力點(diǎn)和九個方向�！　　　　　≌�合、聚焦、品牌 　　從一些成功轉(zhuǎn)型的快速消費(fèi)品經(jīng)銷商身上我們看到，整合、聚焦、品牌是經(jīng)銷商選擇戰(zhàn)略突圍的三個重要方面。 　　整合。一是，整合內(nèi)部資源，轉(zhuǎn)變成專業(yè)的公共服務(wù)平臺，如雪運(yùn)、新天天。二是，整合外部資源，轉(zhuǎn)變成一個公共的物流平臺，例如海煙、虹鑫。三是整合終端資源，這一點(diǎn)在很多成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商身上都能得到體現(xiàn)。通過理念統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購統(tǒng)一等來實(shí)現(xiàn)加盟連鎖控制。四是整合區(qū)域資源。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成區(qū)域市場的整合者，成為區(qū)域內(nèi)渠道規(guī)則的制定者和掌控者，占據(jù)絕對支配力和管理力。五是整合產(chǎn)品資源。整合來自廠商的各類產(chǎn)品資源，為零售終端提供盡可能合理的產(chǎn)品品類組合，如海煙的煙草、南浦的休閑食品，三昶和泰得的進(jìn)口食品。 　　聚焦，做細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)銷商新型的變革是，在原有的區(qū)域上進(jìn)行更為聚焦的細(xì)分。避免資金分散、提高投入產(chǎn)出比；樹立專業(yè)化形象，產(chǎn)生聚群效應(yīng)。如近來市場紛紛出現(xiàn)的校園經(jīng)銷商、餐飲經(jīng)銷商、夜場經(jīng)銷商、酒店經(jīng)銷商等等，就是經(jīng)銷商尋求局部突圍的一種有益嘗試�！　　〈蛟旆�務(wù)營銷品牌。大多經(jīng)銷商熱衷于推廣自己代理產(chǎn)品的品牌。對剛起步的來說是可以的，但實(shí)力增強(qiáng)后，如無此意識，則有些落伍。在所有與客戶接觸的點(diǎn)，都盡力傳播自身品牌的信息。這樣的品牌不僅僅指的是所代理的品牌，更重要的是經(jīng)銷商自身的品牌和企業(yè)品牌。經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)變以前“打一槍換一個地方”的投機(jī)做法，要從長遠(yuǎn)的眼光塑造自己的品牌，用投資的方式啟動經(jīng)銷商的品牌建設(shè)。 　　未來之路 　　方向一：自建終端，從幕后走向前臺。方法有兩種：利用自己的資金人力獨(dú)立布點(diǎn)；利用自己的品牌和形象發(fā)展加盟。后者需要經(jīng)銷商除了具備一定的資金和品牌實(shí)力外，更要有很高的管理水平。例如上海山隆實(shí)業(yè)有限公司在滬上開出的16家精品專賣店，上海愛屋食品有限公司推出的200多家“來伊份”蜜餞連鎖店。同時，這一點(diǎn)還可以從原來也是經(jīng)銷商的家電零售巨頭——國美身上找到更多的借鑒意義。 　　方向二：創(chuàng)建自有品牌。自有品牌優(yōu)點(diǎn)如下：降低進(jìn)貨成本，增加價格競爭力；實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商角色的逐步轉(zhuǎn)變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展。貼牌的條件：經(jīng)銷商要求具備一定的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商個人對企業(yè)發(fā)展的整體把握，以及一定的資金和品牌管理能力。如上海南浦食品有限公司的“天喔”，上海南洪食品有限公司的“百味林”都是非常成功的自有品牌。 　　方向三：共同成長，尋求雙贏。通過尋找一家有成長潛力的廠商或找到一家知名品牌做代理，通過雙方的共同努力，攜手做大市場，做響品牌，是經(jīng)銷商健康成長的好路子。在代理知名品牌的過程中，不僅可以獲取穩(wěn)定收益，還可以通過向知名品牌學(xué)習(xí)，全面提升自身規(guī)模、實(shí)力。如上海山隆實(shí)業(yè)有限公司與日本的“UHA”、上海欽州食品有限公司與丹麥“藍(lán)罐”曲奇、上海美寶食品有限公司與“老干媽”、泰鼎商貿(mào)與“三鹿”奶粉、辛辰商貿(mào)與“洽洽瓜子”、上海紅寶石貿(mào)易有限公司與意大利的“費(fèi)列羅”、上海好好企業(yè)發(fā)展有限公司與“雙橋”味精等等。 　　方向四：借雞生蛋，巧用外力。借用廠商的資源和優(yōu)勢打通原有渠道、網(wǎng)絡(luò)上的空缺，彌補(bǔ)自身在網(wǎng)絡(luò)上的不足，使自己代理的其他商品進(jìn)入更多的渠道，加強(qiáng)自己的分銷能力。如上海寶鋒食品有限公司在渠道建設(shè)上，在協(xié)同廠商的同時借助廠商的資金實(shí)力彌補(bǔ)自身渠道上的不足。 　　方向五：專業(yè)，做強(qiáng)自身的優(yōu)勢。當(dāng)一家經(jīng)銷商不能專注于產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)時，打造優(yōu)勢環(huán)節(jié)，形成聚合效應(yīng)與專業(yè)化優(yōu)勢，構(gòu)筑專業(yè)壁壘。如上海海煙物流有限公司在糖煙酒，上海虹鑫物流有限公司在快速消費(fèi)品上的物流，上海三昶商務(wù)有限公司和上海泰得食品有限公司在進(jìn)口食品上，均取得了成功。 　　方向六：優(yōu)化品類“航空港”。形成多品種、多品牌產(chǎn)品組合，和涵概傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代通路、新興通路的綜合性通路組合。通過一個“航空港”的模式，資源共享和專業(yè)分工。航空港就好像機(jī)場，可以有國航、東航等班機(jī)通過“航空港”到達(dá)不同的目的地。在上面提到的成功經(jīng)銷商中已經(jīng)具備了或即將具備了航空港的吞吐能力。 　　方向七：聯(lián)盟，與廠家共同創(chuàng)造事業(yè)。對一些知名度不高的經(jīng)銷商來說，選擇一些有潛力但知名度不高的廠家進(jìn)行深度合作，是不錯的。原因是非知名廠家產(chǎn)品一般具有價格競爭力；提前介入新產(chǎn)品的市場培育，會產(chǎn)生豐厚的回報。 　　方向八：聯(lián)合。聯(lián)合起來以一個聲音建構(gòu)話語體系，來應(yīng)對制造商的制肘與零售商的排擠。這樣的聯(lián)合難度比較高，在個體利益與集體利益得不到平衡的時候比較容易失敗。當(dāng)然也有成功的案例，如山西供應(yīng)商聯(lián)合會，在山西的制造商、零售商和經(jīng)銷商的“三體博弈”中就擁有很大的話語權(quán)。 　　方向九：補(bǔ)缺，深入農(nóng)村大市場。農(nóng)村市場是深度營銷的目標(biāo)市場之一。選擇此策略的經(jīng)銷商一般預(yù)計在未來競爭中可能會處于不利地位，但原有渠道在農(nóng)村市場已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步擴(kuò)展。 　　以上的九個方向并不是孤立的，并不是一條胡同走到底的路，需要根據(jù)各經(jīng)銷商自身情況的不同，選擇不同的組合或交叉。

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