提醒自己快死了，是我在人生中面臨重大決定時所用過的最重要的方法。因為幾乎所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時都消失了，只有最真實、重要的東西才會留下來。

　　——蘋果電腦創(chuàng)始人之一史蒂夫·喬布斯

　　庸才的種種好處

　　不僅如此，我們也需要一些“差”經(jīng)理和“差”工人。曾那·阿特金斯的論點是：一位糟糕的老師可以教會孩子們尊重辦公室的權(quán)威，即使在位者根本配不上這種權(quán)威。她正確地指出，這一點在今后的生活中會用得上。與掌權(quán)的傻瓜打交道，是職場中任何地方都需要的技巧，這種技巧在小時候比較容易掌握。

　　她也可以使用其他一些論點。“差”老師能讓我們更加尊重“好”老師，因為沒有了“差”，也就襯托不出“好”。更重要的是，“差”老師能讓學(xué)生更善于思考。

　　在辦公室，支持這種“平庸”的論點更加有力。在一個滿是杰出人才的地方工作，簡直就像生活在地獄。這同樣也十分危險：看看發(fā)生在投行的事情就會明白。所有那些聰敏的、有競爭力的人都聚在一個溫室，但沒有幾個“庸才”來阻止這些人發(fā)明如此復(fù)雜、無人能夠參透的金融衍生品。

　　我們同樣需要表現(xiàn)差的員工作為我們的標(biāo)尺。管理智慧認(rèn)為，所有的人都需要向最佳做法看齊。而在現(xiàn)實生活中，向最糟糕做法看齊的主意要強(qiáng)得多：它最終會把你帶到相同的地方，但在此過程中卻幫助你提升士氣。

　　如何對待庸才

　　更有力的論點其實不在于一家機(jī)構(gòu)是否需要幾個差經(jīng)理或?qū)W校是否需要一些差老師。在所有行業(yè)中，庸才都明顯過剩；問題是如何對待這些人。

　　我們面前有多種選擇。

　　首先是嘗試通過培訓(xùn)以及“大棒和胡蘿卜”相結(jié)合的政策，讓這些庸才發(fā)生改變。這種做法值得贊揚，但要付出艱苦努力，而且成功的幾率很小。真正的庸才最典型的特點是：他(或她)會堅決抵制進(jìn)步。

　　第二個選擇是對“三流”隊員進(jìn)行“種族清洗”，每年將排名后10%的員工淘汰。杰克·韋爾奇(jack welch)讓這種做法盡人皆知，但人們現(xiàn)在對此十分厭惡，就連通用電氣(general electric)也不像過去那么虔誠地堅守這種做法了。

　　第三種選擇是得過且過，裁掉幾個庸才，容忍其他的。這是多數(shù)公司最終選擇的做法，但問題是他們做得不是太好。他們還沒有發(fā)現(xiàn)我女兒和她同學(xué)上周學(xué)到的原則：如果必須要做，就裁掉那些討厭的庸才，但留下那些可愛的。

　　幾年前，《哈佛商業(yè)評論》(harvard business review)上的一篇文章指出，可愛的人頗有價值，因為他們可以把團(tuán)隊凝聚起來。文章發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人都喜歡可愛的傻瓜，而不是無能的怪人。

　　然而，我們之所以善待可愛的傻瓜，還有另外一個原因：這可以讓其他所有人感覺更好。當(dāng)我看到某人既無能、又死死抓住一份好工作不放，這會讓我為老板糟糕的管理感到憤怒。但是，如果我看到老板把一份工作交給一個指望不上、但卻十分可愛的人，而這對工作也無大礙時，我會得出這樣的結(jié)論：我的老板人不錯，這個世界畢竟還不是那么險惡。