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如何帶領未來的領導者
2004年，對于時任巴斯夫東亞地區(qū)總部亞太區(qū)人力資源部高級經理的梁雅蘋來說，是一個機遇和挑戰(zhàn)并存的年份。
6月，她接到通知，將于10月1日被調派到德國總部一個專門管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的人力資源部門，出任巴斯夫全球人力資源管理與發(fā)展部高級經理的職位。
就在她前往巴斯夫德國總部--美麗的路德維希港的前幾周，一封來自德國的郵件讓她感到既興奮又緊張。
這是一封來自巴斯夫總部董事會主席的邀請信。
在這封信里，梁雅蘋被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級別的董事會成員及高管面前演示當時剛剛推出的巴斯夫2015戰(zhàn)略支柱之一--"建立行業(yè)最佳團隊"項目。參加這次集團會議的是巴斯夫全球9萬余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會成員及高管記住這張東方面孔。
作為巴斯夫大中華區(qū)人力資源執(zhí)行總監(jiān)，在梁雅蘋眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機會。
人生轉折點
"當初吸引我加入巴斯夫，有兩個理由：一個是它對中國的長期投資和承諾，第二個就是巴斯夫要請我的那個位置，是以前從來都沒有人做過的。"梁雅蘋說，巴斯夫了解人才培養(yǎng)的重要性，希望有人專門負責人才的培養(yǎng)與發(fā)展。這種重視人才的企業(yè)文化讓梁雅蘋心動。不知不覺中，梁雅蘋自己就成為巴斯夫人才培養(yǎng)計劃的受益者。
2001年中，剛進巴斯夫的梁雅蘋就覺得自己的工作平臺比從前拓寬了許多。"憑借我過去的工作經驗和巴斯夫的高級管理層對人才培養(yǎng)的重視，我有機會在亞太區(qū)內進行改革和推廣一些全新的項目，其中就包括了亞太區(qū)人才培養(yǎng)計劃。"
"如何在原來的基礎上進行改革推行，對我來說是一個很大的考驗。因為我所看的不再是一家公司，而是巴斯夫集團在整個亞太區(qū)的情況。每一個項目的推行不能只是考慮香港，或是整個中國，而是要從全局出發(fā)，這是一個很大的挑戰(zhàn)。"挑戰(zhàn)對于梁雅蘋來說，意味著更大的發(fā)展機遇。
"在這段工作期間，我有機會接觸到巴斯夫在亞太區(qū)的高級管理層，包括亞太區(qū)總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺得亞太區(qū)這個工作是我人生中的一個很大的轉折點。"之后等待梁雅蘋的便是2004年的調派。
在德國總部的工作，梁雅蘋的視野被進一步拓寬，"這個部門是負責管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的培養(yǎng)與發(fā)展。在這期間，我有機會參與一些項目，從中了解到集團總部在人力資源的管理和運作。同時，我也有機會負責并帶領其他同事開展新的項目，這些工作都需要從全球可行性的角度進行考慮。"
"企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才�，F(xiàn)在國內各類型的企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求競爭非常大。在巴斯夫，我們已經不斷地培養(yǎng)自己的人才，但我們還必須加快，加強，去配合集團業(yè)務的持續(xù)增長及長期發(fā)展。"梁雅蘋說。
專注人才培養(yǎng)
巴斯夫是一個非常重視人才的企業(yè)，這在公司的價值觀及2015戰(zhàn)略支柱中得到充分體現(xiàn)。"對于人才的培養(yǎng)，公司不單僅僅是金錢的投入，還包括高級管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導和帶領未來的領導人。"
對梁雅蘋而言，巴斯夫在大中華區(qū)的幾千名員工，都有值得巴斯夫關注的地方。因此必須首先從員工的整體培養(yǎng)做起，然后再在其中挑選一些表現(xiàn)杰出，并具備發(fā)展?jié)撡|的人才加以重點培養(yǎng)。
每當有新員工入職，梁雅蘋管理的人力資源部門都會準備一個名為"紅地毯"的環(huán)節(jié)。這是一個持續(xù)三個月的學習和適應期，它融合了入職介紹、在線自學、組建團隊學習、小組匯報演出等，增強了新員工的團隊意識，促進了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機會，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學與交流的形式，公司一改以往灌輸式的入職培訓，特別強調和培育員工去充分應用公司所提供的不同形式的資源進行自學。在三個月后的主題匯報中，新員工根據(jù)之前選定的主題把三個月中所學知識展示給其他的新同事和參與的公司管理層，并與管理層進行對話。對話的內容沒有限制，新員工可以就自身不明白或感興趣的問題直言不諱。
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