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如何成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)典提示
不怕困難的人去創(chuàng)業(yè)
做老板是很多人的夢想,可是切記不是每個人都適合去創(chuàng)業(yè)的。有興趣、有特長、能吃苦都不是理由。
我在與眾多創(chuàng)業(yè)成功者以及更多的失敗者的交流中,有以下幾點(diǎn)總結(jié):
第一要有強(qiáng)烈的渴望成功和財富的心理。對利益的強(qiáng)烈渴望是創(chuàng)業(yè)最好的助推器�，F(xiàn)在很多年輕人對興趣很看中,愛好并不意昧著創(chuàng)業(yè)成功。我接觸過的一家國外房地產(chǎn)項目的股東,為了每平方米幾十元的差價,拖著病腿每月三次飛到中國談判,如果不是強(qiáng)烈的利益驅(qū)動是做不到的。有的創(chuàng)業(yè)者做了一段時間遇到困難,會覺得自己很辛苦,就是利益的渴望不夠強(qiáng)。
第二要有一定的心理素質(zhì),遇到困難也要往前沖,創(chuàng)業(yè)難,企業(yè)發(fā)展起來了也不能永遠(yuǎn)保證掙錢,開始創(chuàng)業(yè)就是走上了一條“只能成功不能失敗”的不歸路,要有這個心理準(zhǔn)備。同時也要做好享受孤獨(dú)的心理承受力,對于一個創(chuàng)業(yè)者尤其是企業(yè)規(guī)模不大的時候,事無巨細(xì)最后需要由你來定奪,不要指望有人能幫你分擔(dān),也不能對別人講,這種苦只能自己承受。就如1984年哈佛商業(yè)評論上所說的,在新世紀(jì),成功企業(yè)家要具備的是兩點(diǎn),強(qiáng)烈的承受力和新技術(shù)的把握。
第三一個創(chuàng)業(yè)者的綜合能力很重要。一個稱職的職業(yè)經(jīng)理人不一定會是一個好的創(chuàng)業(yè)者。為什么很多走上創(chuàng)業(yè)路的專業(yè)技術(shù)人才做老板做得很辛苦,就是不能適應(yīng)這種角色的轉(zhuǎn)變。老板應(yīng)該是一個很好的社會人,要尋找好的資源,要說服別人幫助你,要有人格的魅力吸引住人才等等。
同時,創(chuàng)業(yè)者要有學(xué)習(xí)能力、認(rèn)知能力和協(xié)調(diào)能力。創(chuàng)業(yè)者在專業(yè)領(lǐng)域里要有足夠的知識,要有不斷研究、不斷提升的能力,尤其是開始時很重要。要有市場的辯識能力,這是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不斷生存發(fā)展的基礎(chǔ)。比爾、蓋茨的成功之處不是他的計算機(jī)技術(shù)而是對市場敏銳的捕捉能力。
要善于彌補(bǔ)自己的知識結(jié)構(gòu),尋找駕馭企業(yè)的知識。要懂得經(jīng)營模式的選擇,要懂得如何找到企業(yè)的利潤點(diǎn),找到經(jīng)營與產(chǎn)品更好的契合。要能夠?qū)ふ荫{馭企業(yè)的知識,財務(wù)知識、稅務(wù)知識、人力資源心理學(xué)、管理溝通的能力、基本的商務(wù)技巧、商務(wù)禮儀等。
要有善于用他人工作的能力,中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式更多是控制而不是授權(quán),這是不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展情況的。一個成功的創(chuàng)業(yè)者一定是深諳授權(quán)的藝術(shù)的人。
人之一生做"正確的事"比"把事情做正確"要重要得多。一個老板,一個創(chuàng)業(yè)者更關(guān)鍵的是做正確的事,這是每天不斷要研究的事。一個經(jīng)理人出身的老板,有時會努力在考慮怎么把事情做得更好,卻不去想一想方向?qū)Σ粚�。如果不能在這個方面轉(zhuǎn)變,企業(yè)只能在低點(diǎn)上運(yùn)轉(zhuǎn)。
管理是個難邁的坎
在中國,創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)起步階段一般偏重于經(jīng)營,往往輕視管理。這也是我一直在研究的問題。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)好不過3年,活不過5年似乎已經(jīng)成為慣例。要活下來,必須要過兩道坎:第一是生存關(guān),第二是管理關(guān)。
生存是經(jīng)營者最先考慮的問題,也是最關(guān)鍵的問題。經(jīng)營問題主要就是適應(yīng)市場能力的問題,要迅速完成企業(yè)的原始資本積累。這其中最關(guān)鍵的是要找
到企業(yè)獨(dú)有的贏利方式,比如做貿(mào)易的你的營利差價就要比人家大,做產(chǎn)品的你的產(chǎn)品就要特別,比如是做高科技的,你的技術(shù)要很先進(jìn),而且很快能被市場接受。所以這些可以歸納為對市場的適應(yīng)力的問題。
對此,我看重的是市場適應(yīng)力,而不是市場開發(fā)性。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該少去做培養(yǎng)市場的工作,特別在中國,無論從技術(shù)的先進(jìn)性還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資本來說,都有原始積累的問題,如果費(fèi)力氣去做新市場的開發(fā)培養(yǎng)工作,企業(yè)往往還沒活過來就死了,這是許多技術(shù)型出身的創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤。如果是全新的技術(shù)和產(chǎn)品,一定要解決能不能讓市場很快接受的問題,讓人家接受你有幾個條件:你是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更便宜?你的產(chǎn)品是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更好用?是不是讓人感覺到特別好?這也是許多剛剛創(chuàng)業(yè)就死掉的企業(yè)的病因。
一旦完成了資本的原始積累以后,渡過生存期后死亡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的死因有多種多樣,但是從產(chǎn)品和經(jīng)營而言不外乎以下幾種情形:
有一種失敗是從一開始就注定了的。比如產(chǎn)品選的就是短期產(chǎn)品,市場變化飛快,產(chǎn)品一定要能不斷更新,有的企業(yè)為什么在火了兩三年后就會關(guān)門,就是產(chǎn)品跟不上發(fā)展。
還有一種,是前期的不規(guī)范導(dǎo)致企業(yè)生命力不強(qiáng),比如有的產(chǎn)品只適合小作坊式地生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)做大之后成本提升就難以保持利潤,有的生意不是做得越多就越贏利的。
然而更多的是管理跟不上去引發(fā)的“并發(fā)癥”。
當(dāng)員工人數(shù)達(dá)到四五十甚至上百人幾千人后,企業(yè)銷售額達(dá)到500萬之后,問題就來了——創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜了,管理的問題復(fù)雜了,管理者的心態(tài)和跟隨者的心態(tài)都會發(fā)生變化,同時組織內(nèi)部的損耗也加大了。
創(chuàng)業(yè)者如果不能很好地兼顧經(jīng)營和管理兩個工作,就會出現(xiàn)問題。包括：一、創(chuàng)業(yè)者對管理的興趣,創(chuàng)業(yè)兩三年后他們往往對經(jīng)營還會有感覺,但對于管理就不一定會感興趣并做好。這時就需要經(jīng)營和管理兼顧,而不是事無巨細(xì)都一竿子插到底。二、有沒有形成一個團(tuán)隊。相信親屬不相信身邊的人,更多地相信血緣,用親密的關(guān)系代替信任的關(guān)系,這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家常犯的錯誤。三、創(chuàng)業(yè)者的知識結(jié)構(gòu)的限制,比方說他不懂財務(wù),對人的管理缺乏寬度,對人性的認(rèn)識簡單化等。經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)者本身的知識能力上的缺陷會導(dǎo)致企業(yè)活不長。
這時關(guān)鍵是管理者的轉(zhuǎn)型問題,觀念的轉(zhuǎn)型,心態(tài)的轉(zhuǎn)型,否則只能是個小業(yè)主,永遠(yuǎn)也成不了企業(yè)家。比如,一個發(fā)展到了一定規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板還會要求中層管理人員1000元以上的費(fèi)用都由他審批,這就無形之中增大管理成本。
我曾教過的一位學(xué)員來自廣東的一間生產(chǎn)鏡架的家庭企業(yè),每年利潤是6000多萬元。但是現(xiàn)在他面臨的問題是產(chǎn)品的損耗率提高了,領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)布的指令到了基層執(zhí)行得不好,家庭成員之間還有了芥蒂。每次曰本的客戶到企業(yè)來都要求他強(qiáng)化品質(zhì)控制和采用一些新的技術(shù)和管理手段。這時,這個企業(yè)就急需轉(zhuǎn)型和提升管理。
所以,在一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,家庭企業(yè)是很低成本的模式,但是在走過生存期后,管理要提升臺階。這個企業(yè)老板想引進(jìn)一位總經(jīng)理,可是從臺灣聘任了一位總經(jīng)理僅4個月人家就不做了,原因在于這個企業(yè)的組織還沒有培養(yǎng)成為能吸納外人的土壤,包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經(jīng)理人一定會失望而去。這實(shí)際上是兩種管理風(fēng)格上的突沖。特別是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家,一般在企業(yè)中都有很強(qiáng)的個人風(fēng)格,有人才進(jìn)來改變這種風(fēng)格的話,就會很痛苦。
經(jīng)營人生更要經(jīng)營企業(yè)
人生有三種境界,執(zhí)著人生、理想人生和經(jīng)營人生。執(zhí)著人生是走到哪里算哪里,隨遇而安的。理想人生是希望總在前面,總是把下一步想得比較好。經(jīng)營人生是其中的最高境界,揚(yáng)長避短,有好的規(guī)劃和目標(biāo)。
企業(yè)又何嘗不是。
有一種失敗的創(chuàng)業(yè)企業(yè)原因就在于創(chuàng)業(yè)者對外部條件和內(nèi)部條件的分析失誤,中國的小企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略性思想,缺乏對環(huán)境的分析和對自我能力的認(rèn)識,缺乏對產(chǎn)品優(yōu)劣和市場的把握。這一點(diǎn)不僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè),就是成熟期的企業(yè)如果不注意也會犯這樣的錯誤。
創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)請企業(yè)載體是什么東西,用科學(xué)的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè),企業(yè)經(jīng)營中科學(xué)的成分一定大于藝術(shù)的成分,多花時間研究企業(yè),勝算就會多一些。
比如,一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)把短期有利的因素當(dāng)作長期利好來看,比如當(dāng)年從政府部門中下海的一些人中,前些時候一些高校出現(xiàn)了一批休學(xué)創(chuàng)業(yè)的,為什么有的人就輸了?沒有對形勢的判斷,賭的心態(tài)太重,為當(dāng)老板而當(dāng)老板,為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。有的經(jīng)理人也是犯這樣的毛病:一個人能幫人家打理企業(yè)不一定能自己創(chuàng)業(yè)成功。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)利益分配機(jī)制也是導(dǎo)致生命期短的一個原因。由于大多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是親戚、朋友、同學(xué)、同事們一起出來創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)期合作者之間缺乏明確的利益量化,所以近年來的股權(quán)爭執(zhí)成為對創(chuàng)業(yè)企業(yè)最沉重的打擊。這種情況發(fā)生的根源是,中國人在經(jīng)營企業(yè)時都缺乏理性的態(tài)度,過多地強(qiáng)調(diào)情感因素,短短20多年市場經(jīng)濟(jì)的歷史,中國人還缺乏掌握經(jīng)濟(jì)載體的思想觀念和方法。其實(shí)企業(yè)就是賺錢的載體,載體里牽扯到利益,利益的東西一定要量化的,這一點(diǎn)中國人往往會以很簡單的方式處理,不愿意寫清楚,這與西方很不同。
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