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企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)要如何突破瓶頸
大多民營企業(yè)在一不小心完成了第一輪創(chuàng)業(yè)積累后，由于市場、環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等諸多因素的變化，終于觸摸到了經(jīng)營發(fā)展的天花板，又不得不在理性和陣痛中開始了第二次創(chuàng)業(yè)和管理改革。以下是小編整理的企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)要如何突破瓶頸，歡迎閱讀。
企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)要如何突破瓶頸
首先是戰(zhàn)略上。二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)該把戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)從業(yè)績轉(zhuǎn)向本益比。企業(yè)的命脈是業(yè)績，業(yè)績的好壞直接影響到企業(yè)的生存、維持和發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)都會把戰(zhàn)略的焦點(diǎn)投注在業(yè)績上，把增長業(yè)績作為企業(yè)目標(biāo)。能夠活到二次創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)，大都經(jīng)歷了這段大發(fā)展，終于到了3000萬平臺。3000萬是個(gè)很奇妙的數(shù)字，許多企業(yè)都在這個(gè)營業(yè)額上遇到了瓶頸。
我們看看G公司的案例，G公司是一家1992年創(chuàng)辦的軟件公司，主營企業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件，經(jīng)過5年的發(fā)展，在1997年已經(jīng)擁有員工200余人，年?duì)I業(yè)額超過2700萬，公司在新街口買下了一層樓，策劃進(jìn)一步發(fā)展。但是很遺憾，G公司在1999年倒閉了。G公司的老板跟筆者回憶起過去的時(shí)光，懊悔當(dāng)時(shí)沒有把工作的重點(diǎn)放在提高人員素質(zhì)，大膽發(fā)放股權(quán)上，結(jié)果膨脹過度，招了太多人，接了太多的單子卻消化不掉，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)受損，項(xiàng)目的尾金收不到，好好的公司生生被幾個(gè)爛尾項(xiàng)目拖垮了。
G公司犯的錯(cuò)誤，就是盲目擴(kuò)張，而忽視了本益比。世界500強(qiáng)中，大多數(shù)公司的人均產(chǎn)值都在100萬美元左右;經(jīng)濟(jì)學(xué)上認(rèn)為，員工工資，應(yīng)該相當(dāng)于公司營業(yè)額的10%左右，軟件企業(yè)這個(gè)比例要大一些，基本上維持在18%左右。由此我們看到，當(dāng)時(shí)南京的軟件公司員工平均年薪在4萬，那么G公司需要保證營業(yè)額在4500萬左右才能求得發(fā)展，而實(shí)際上呢?G公司營業(yè)額差了將近一半。“如果當(dāng)時(shí)不招人，著重培養(yǎng)老員工，給予他們股權(quán)，盡量留住他們，然后謹(jǐn)慎接項(xiàng)目，我的公司就不會那么快倒了�！痹�(jīng)的G公司老板對筆者這么說。
由此可見，學(xué)會將目光從單純的業(yè)績轉(zhuǎn)向本益比，是企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的必修課。經(jīng)歷了原始積累，企業(yè)內(nèi)部必然存在人員、資源的冗余，及時(shí)親抓實(shí)管，提高效率，將企業(yè)本益比提升到發(fā)展水平，是二次創(chuàng)業(yè)順利進(jìn)行的必要條件。
其次是管理上，二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)當(dāng)把加強(qiáng)執(zhí)行力作為核心任務(wù)來抓。所謂執(zhí)行力，可以從兩個(gè)方面理解：首先它是一種文化，這種文化強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的親歷親為和員工的危機(jī)感;第二，它是一種紀(jì)律，不以規(guī)矩不能成方圓。每一個(gè)成功的大公司都有一套控制自身執(zhí)行力的有效手段和紀(jì)律，比如微軟的Scrub，IBM的矩陣管理，還有通用電氣的6西格瑪。
同樣，小型公司拼的是市場生存能力，到了中型之后比的就是執(zhí)行力，二次創(chuàng)業(yè)，也就是要努力的為企業(yè)營造一個(gè)良好的文化環(huán)境，制定內(nèi)部游戲規(guī)則，讓企業(yè)在重量級的搏擊中擁有力量、耐力甚至速度，以取得最終的勝利。
最后是運(yùn)營，二次創(chuàng)業(yè)需要在鞏固老陣地的前提下大膽開辟新戰(zhàn)場。在確保了執(zhí)行力，提升了本益比之后，企業(yè)就擁有了進(jìn)一步發(fā)展，向大型企業(yè)行列挑戰(zhàn)的潛力，這個(gè)時(shí)候的出手，可以說是法無定法，沒有按牌理出牌的道理了。市場的環(huán)境是瞬息萬變的，誰能夠敏銳的感覺到市場的動(dòng)向，摸準(zhǔn)市場的脈搏，誰就能在殘酷的競爭占得先機(jī)，并且取得發(fā)展。
重視本益比，提升執(zhí)行力和大膽靈活應(yīng)變，這三者并不是孤立的，而是互為倚靠的。懂得重視本益比，才會下決心去提升執(zhí)行力;擁有了良好的執(zhí)行力，才可能靈活的應(yīng)變市場變化，順利的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了，公司發(fā)展了，還要回過頭來注意一下本益比是不是仍然合理。
二次創(chuàng)業(yè)和3000萬瓶頸，是幾乎每一個(gè)企業(yè)從中小型向大型發(fā)展，從平庸向卓越發(fā)展的必經(jīng)之路，打破這個(gè)瓶頸的關(guān)鍵，不是什么奇技淫巧，而是那些稀疏平常的手段。沒有不存在問題的企業(yè)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，盡可能的解決問題，就能夠取得更大的發(fā)展。
二次創(chuàng)業(yè)技巧
選擇適合的項(xiàng)目來入手
三位成功的女性創(chuàng)業(yè)者有這樣的共識：女性與男性性別不同，思維方式和邏輯特點(diǎn)也不相同。李瑩說，女性考慮問題時(shí)是多方面的，比較注重細(xì)節(jié)，而宏觀思維和長遠(yuǎn)打算能力并不是那么強(qiáng)。從這個(gè)角度出發(fā)，女性創(chuàng)業(yè)應(yīng)該選擇適合自己的項(xiàng)目來入手。
杰拉爾丁女士和王淑琪所從事的都是面向少年兒童的傳媒行業(yè)，這其實(shí)都是由她們母親的角色帶來的。王淑琪從海外求學(xué)歸來，在尋找適合自己的女兒閱讀的刊物時(shí)發(fā)現(xiàn)國內(nèi)這部分刊物的空白，由此辦起了面向少年兒童的閱讀類雜志。而杰拉爾丁女士則把自己的企業(yè)管理哲學(xué)用母親的角色來解釋：管理企業(yè)和教育孩子大同小異，教育孩子要先孩子一步來考慮，管理企業(yè)同樣要先員工一步來考慮。在有幾個(gè)孩子的情況下要能協(xié)調(diào)好孩子之間的關(guān)系，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會較好地協(xié)調(diào)企業(yè)各員工、各部門之間的關(guān)系。
汽車被社會認(rèn)為是男人的“專利”，但李瑩卻作為寶馬汽車乃至整個(gè)汽車代理行業(yè)中鳳毛麟角的女性為人們所知。她說目前汽車銷售行業(yè)壟斷的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，代理商只有提供高質(zhì)量、人性化的服務(wù)才能保持客戶對于品牌的忠誠度，在市場中獨(dú)占鰲頭。而女性細(xì)膩縝密的思維特性，正是從事服務(wù)行業(yè)的最好的“天賦”。
二次創(chuàng)業(yè)要“有備而來”
女性二次創(chuàng)業(yè)要“有備而來”，這是三位成功的女性創(chuàng)業(yè)者為后來者提供的建議。
第一，調(diào)整好心理狀態(tài)。李瑩說，女性二次創(chuàng)業(yè)時(shí)與一次創(chuàng)業(yè)相比從認(rèn)識上應(yīng)該有一個(gè)質(zhì)的提升，關(guān)鍵是想清楚自己要做什么，想要什么。同時(shí)，還要做好面對壓力和挑戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。
第二，應(yīng)該做好學(xué)習(xí)方面的準(zhǔn)備。王淑琪認(rèn)為，在一段時(shí)間的家庭生活之后，女性身上的知識、自信等創(chuàng)業(yè)必須的特質(zhì)會被慢慢磨去。她建議女性把在準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)之前的一年用來學(xué)習(xí)、充電，讓自己的狀態(tài)慢慢恢復(fù)過來，與職場“合拍”。
第三，要尊重別人的生活方式。李瑩經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、回歸家庭和二次創(chuàng)業(yè)的多個(gè)歷程，個(gè)中感受頗深。她說，身處事業(yè)之中的女性常常會對全職的家庭主婦表示不理解，而家庭主婦也會認(rèn)為事業(yè)型的女性沒有盡到女性的社會責(zé)任。她一路走來的最大體驗(yàn)就是：女性的任何一種選擇都無可厚非，應(yīng)該尊重別人與自己不同的生活方式。
最后，要學(xué)會安排好家庭角色和社會角色各自的分量。李瑩建議“事業(yè)型”的母親們學(xué)會在有限的時(shí)間中如何更有效率地與孩子相處和交流，在一起的時(shí)間不在于“多”，而在于“精”。
二次創(chuàng)業(yè)技巧
1、縮減規(guī)模
在經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，由于企業(yè)的盈利能力不斷下降，這時(shí)候企業(yè)就應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和戰(zhàn)略方針，如果過去企業(yè)追求的是擴(kuò)大規(guī)模，那現(xiàn)在就應(yīng)該縮減規(guī)模，以確保自己具有更強(qiáng)的生存能力。
2、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)
想要提高企業(yè)的利潤水平，配備的人員規(guī)模要與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配，要把不賺錢的，需要長期投入的項(xiàng)目統(tǒng)統(tǒng)砍掉，減少資金方面的消耗和資源浪費(fèi)，裁減冗余人員，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高效率。
3、集中力量發(fā)展主要業(yè)務(wù)
很多企業(yè)都是同時(shí)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，在衰退期為了提升企業(yè)的生存能力，必須要將一些不盈利，或者盈利能力比較差的業(yè)務(wù)出售或轉(zhuǎn)讓，集中力量發(fā)展可為企業(yè)帶來強(qiáng)大現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。
4、戰(zhàn)略聚焦
處于衰退期的企業(yè)，隨時(shí)都可能發(fā)生資金鏈斷裂的情況，因此企業(yè)的資源不能太分散，畢竟企業(yè)的資源是有限的，戰(zhàn)略聚焦能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化，也更符合實(shí)際形勢，是一種非常安全的戰(zhàn)略舉措。
5、不斷學(xué)習(xí)
衰退期的企業(yè)機(jī)會自然也越來越少，但競爭卻變得越來越大，這時(shí)候企業(yè)就需要通過不斷學(xué)習(xí)來提升自身的的品牌價(jià)值和競爭力，慢慢積累、慢慢沉淀，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的那一刻，才能夠脫穎而出。
處于衰退期企業(yè)的機(jī)遇是二次創(chuàng)業(yè)，可通過上述五種方法來提高生存能力，若能擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，就能在激烈的競爭中屹立不倒。
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