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應該如何防范創(chuàng)業(yè)期關鍵資源流失
根據(jù)中國民營企業(yè)發(fā)展報告的相關數(shù)據(jù)顯示：有60%的民企在5年內破產，85%在10年內關閉，平均壽命只有2.9年。盡管不同的企業(yè)成長的路徑可以不同，但成長是共同的目的。生存下來，謀求成長是創(chuàng)業(yè)者的主要任務。在激烈的市場競爭環(huán)境中，不能實現(xiàn)成長不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長主要依靠資源的積蓄和開發(fā)來實現(xiàn)，如果這些資源被企業(yè)中的個人(不管是創(chuàng)業(yè)者、高層管理者還是一般的員工)占有，一旦發(fā)生這類核心員工離職，必將對企業(yè)成長帶來嚴重威脅。事實上，這正是許多有過快速成長的企業(yè)做不大的重要原因。
避免關鍵資源被個人占有
對小企業(yè)來說，做大往往是做強和做長的前提。這里所說的大不是大企業(yè)的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對規(guī)范的組織，可以實施更好的成長規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇。但往往很多企業(yè)剛有起色，前景頗為值得期待，就發(fā)生了裂變。一些企業(yè)的快速成長激發(fā)了一些創(chuàng)業(yè)團隊成員的創(chuàng)業(yè)野心，又不愿受約束于現(xiàn)有團隊領導者，或者因為團隊成員間發(fā)生了磨擦，導致他們另起爐灶，帶走關鍵資源，干起了相似的生意，成為企業(yè)最直接的競爭對手。
盡管這些現(xiàn)象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術和市場環(huán)節(jié)發(fā)生這種情況尤為明顯。技術和市場是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要資源，技術意味著能針對創(chuàng)業(yè)機會提供相應的產品，以便創(chuàng)業(yè)者實在地把握機會；市場意味著銷售收入，意味著價值。如果新創(chuàng)業(yè)的市場資源掌握在個人手中，這個人又可以獲得滿足市場需要的產品，會不會獨立出去自己創(chuàng)業(yè)呢？這個問題可能不好回答。但如果企業(yè)成長迅速，有了清晰的發(fā)展前景，這個人還會不會出走呢？顯然，可能性會大很多。
在大公司，可以做到工作的進一步分解，職務的進一步細分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規(guī)范的管理制度來約束。但小企業(yè)不能這么做，因為小企業(yè)養(yǎng)不起那么多人，而且細致的分工會加大協(xié)調的困難和管理成本，過早的制度規(guī)范也同樣限制員工的創(chuàng)造性。因此，在新創(chuàng)企業(yè)的初期發(fā)展過程中，總是會有更多的機會讓企業(yè)獲取的資源集中到少數(shù)人手中，使本應該集中到企業(yè)發(fā)展的資源被個人占有了，一旦是關鍵性的資源，個人化占有便容易對企業(yè)成長構成威脅。
擴大你的“信任半徑”
那么，關鍵性資源由創(chuàng)業(yè)者掌控是否更合理？事實上，許多創(chuàng)業(yè)者也的確希望這樣，創(chuàng)業(yè)者掌控關系資源，他們不讓員工甚至創(chuàng)業(yè)伙伴接觸政府關系和重要客戶，財務上“一只筆”。盡管這樣做短期內可能做到避免關鍵資源的流失，但企業(yè)發(fā)展也會因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業(yè)成長更是如此。因此，從發(fā)展的角度看，即使資源被創(chuàng)業(yè)者占有也不利。對于資源而言，創(chuàng)業(yè)者需要平衡“收”與“放”。更多時候，要學會“放”，充分授權，有效約束。
針對資源個人占有的現(xiàn)象，不少人容易聯(lián)想到信任、道德甚至良心問題。美國蘭德咨詢公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問題的著名學者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個人愿意對周圍人信任的最大范圍。福山的研究發(fā)現(xiàn)：在中國和意大利南部，信任往往局限于家庭成員、親戚朋友，因此企業(yè)很難做大。而日本、德國和美國的信任半徑比較大，進而有助于大公司的形成和發(fā)展，而且這些大公司靠專業(yè)管理人員而非家族關系進行管理。
很多人都知道100年前美國工程師泰勒出版的《科學管理原理》，這本書被定位為管理學形成的里程碑，泰勒管理體系中很著名的措施是標準化、工作流程，借助標準化和規(guī)范的工作流程，工人的手藝和經(jīng)驗被融入工作流程中，被顯性化了，可以為其他人學習和仿效。
其實，很多企業(yè)采取的合理化建議活動，也是在無形中把個人的智慧融入事業(yè)的發(fā)展中。有些管理咨詢師甚至建議讓企業(yè)的核心員工帶2～3個徒弟，讓核心員工當“博士生導師”，產生榮譽感，既留住核心員工又能把核心員工的獨特知識技能轉移出去。表面上看這是小技巧，仔細分析也是機制在起作用：科學的業(yè)務管理機制，鼓勵團隊工作方式；建立科學的激勵機制，如：股票期權、利潤分享等，增強企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性；采用流程管理，加強制度建設等都會起到一定的作用。
將個人資源轉化為企業(yè)資源
有些時候，資源是否被個人占有也許并不重要，關鍵是能否會造成裂變并對成長構成威脅。比如：在企業(yè)模式不易被復制的情況下，即使資源個人占有也不會有很大威脅。一般來說，投資少、技術含量低的項目容易被復制，業(yè)務的開展主要依靠個人智慧和經(jīng)驗的情況下，資源容易被個人占有。
依靠個人智慧和經(jīng)驗開展業(yè)務的例子很多，咨詢公司和風險投資公司可以算是這方面的典型。咨詢公司要依靠有能力的咨詢師，風險投資公司靠風險投資家的眼光和判斷。那么，這樣的企業(yè)為什么能做大？細心觀察容易發(fā)現(xiàn)：許多咨詢公司經(jīng)常鼓勵咨詢師寫咨詢報告甚至出版書籍，這樣做會使資源擁有者拿出來與別人分享，將成功的經(jīng)驗轉化為咨詢工具和方法，因此而規(guī)范公司的咨詢工作流程。逐漸地，個人擁有的資源也就被成功轉化成企業(yè)的資源。
當然，防范資源被個人占有而導致流失，本質不是擔心組織成員能力的提高，而是防范占有了資源后不為企業(yè)發(fā)展做貢獻。據(jù)了解，聯(lián)想投資公司曾鼓勵企業(yè)分析師把分析報告上傳到內部網(wǎng)絡上，并根據(jù)被閱讀的次數(shù)考核其業(yè)績。而委員會召開的投資決策會對內開放，非委員也可以旁聽，感受委員會的決策分析和過程。實際上，這也是在促進知識和經(jīng)驗的分享和轉播，設法把隱性知識顯性化。類似的還有麥肯錫公司鼓勵咨詢師出書、寫作，分享經(jīng)驗。還有不少企業(yè)定期出版內刊，鼓勵員工尤其是中高層管理者在上面分享心得，同樣具有異曲同工的作用。
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