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別再問為什么別人都不幫你
在職場中，你難免有需要去向人請求幫助，希望他們分享給你經(jīng)驗(yàn)和建議的時(shí)候。但許多時(shí)候，即便你千辛萬苦地聯(lián)系到一位大牛，亦很有可能因?yàn)殡p方的認(rèn)知不統(tǒng)一等因素而“牛頭不對馬嘴”。我們選擇了一篇來自連續(xù)創(chuàng)業(yè)者Hiten Shah的文章，聊聊提供和接受建議方面的心得——為什么“語境”是提出建議時(shí)最不可或缺的一部分，以及如何用更高效地說話，特別是提問方式更快更好地讓對方幫助你。以下，Enjoy：
“嘿，你這件事做得爛爆了，我來告訴你為什么。讓我給你看看反過來做會得到怎樣的結(jié)果。”
這兩句話引出了我這輩子得到的最好的建議。這不僅僅在當(dāng)時(shí)改變了我公司的走向，同時(shí)也改變了我給出建議的方式——我平均每天要為他人提供三次建議，最高的記錄可是一天八次。
當(dāng)我聽到這些話時(shí)，我在KISSmetrics已經(jīng)呆了幾年了。在一次訴訟之后，這家公司終于穩(wěn)定了下來。我們花了六個(gè)月來重新站穩(wěn)腳跟、重新思考公司業(yè)務(wù)。雖然還處于震動的余悸之中，我們還是堅(jiān)持每周向投資人匯報(bào)進(jìn)展。其中一位投資人，也是一家公共企業(yè)的CEO回信說：“我這周要見你一次。”
一點(diǎn)客套話也沒說，他單刀直入，告訴我他覺得我沒有把公司當(dāng)作一項(xiàng)商業(yè)來做。我當(dāng)時(shí)運(yùn)營的是一家SaaS公司，通過訂購營利，但在他看來我的運(yùn)作方式并不正確。“來，”他盯著我的眼睛說，“讓我告訴你別人是怎么做的，這個(gè)人我們倆都認(rèn)識。”
他講得非常凝練，讓人感覺就像是在列出一個(gè)完美的模版。他在罵人，卻又不會給人被冒犯的感覺。他的話語充滿智慧，又帶著不耐煩的神情。“你看他們是怎么考慮這三個(gè)方面的……你還在等什么?你明白自己該怎么改變了嗎?“我告訴他我懂了。在走出他辦公室的短短幾步路上，我就明白了。
這次談話打開了我新世界的大門，改變了我運(yùn)營公司的方式甚至是生活方式。你們可能會覺得一頭霧水，畢竟從我上述的描述中，產(chǎn)生這種變化的原因并不明顯。他的建議能如此有效，90%的原因不是來自于他建議的內(nèi)容，而是來自他提出建議的方式。他對我的影響來自于他的期待、行為和方式，這比他實(shí)際提出的解決方法所造成的影響更為重要。他的方法——也是我學(xué)習(xí)到的方法是這樣的：
用反常的態(tài)度來強(qiáng)調(diào)談話的重要性
許多人只是隨意地提出一個(gè)裝作是深思熟慮過的建議，所以我們很難從一堆建議中辨別出重要的那一個(gè)。但在這個(gè)例子里，他還沒說話，就已經(jīng)傳達(dá)出了“這次談話非常重要”的信息。
他一反常態(tài)，引起了我的注意，讓我不由得認(rèn)真起來。他知道我知道他很少主動要求見面，因?yàn)檫@并不是他的一貫作風(fēng)。通常我只是給他發(fā)郵件，接著他會把不同的請求分派給不同的人來回應(yīng)。
這次面對面的談話還有一個(gè)好處，就是他能在向我提出改變的建議之前，先向我展示他的改變。當(dāng)然，這兩種改變的程度是不同的：他只是調(diào)整了他和我見面的方式，但我要做的是改變我運(yùn)營公司的方式。不過這兩者的象征意義是相同的。我知道他并不喜歡這種見面方式。但正因?yàn)樗敢飧淖兯牧?xí)慣(即便是非常微小的習(xí)慣)來幫助我，所以我也應(yīng)該有所行動。
認(rèn)真準(zhǔn)備，直截了當(dāng)
他一直都在讀我們的周報(bào)，了解我作為CEO的處境，而且明白我并不會經(jīng)常向人尋求建議。所以在和我聯(lián)系之前，他已經(jīng)做了很多工作。工作一完成，他就非常直接地告訴我：他這周內(nèi)要和我見面。他罵罵咧咧，是為了強(qiáng)調(diào)他的觀點(diǎn)并且緊緊的抓住了我的注意力。他要和我面對面談話，這樣我就可以捕捉到他的每一個(gè)語調(diào)變化和細(xì)小動作。
他不僅說話直白，還保證了談話中的每個(gè)細(xì)節(jié)都是真誠的，因?yàn)樗肋@才是我需要的。他坦誠地對我說：“我看到了一些問題，我必須說出來。“我一直記得他的這句話。他毫無保留，因?yàn)樗牢冶仨殞W(xué)點(diǎn)什么，不能再等了。你知道有些人就是口無遮攔的吧?我們倆都是這種人。即便是在我們內(nèi)心深處的那些觀點(diǎn)，我們都很難不把它說出來。他代表了我非常欣賞的一種品質(zhì)：無論做什么都能直白坦誠——不僅僅是說話直白。
創(chuàng)造能夠引起共鳴的環(huán)境
這次談話中他用的最為有效的技巧就是，他分析問題的方式能引起我們兩個(gè)人的共鳴，而不只是和其中一人有關(guān)。具體來說就是，他在舉例子的時(shí)候，特地選擇了一個(gè)做得比我更好，而且我們兩個(gè)都認(rèn)識而且深入調(diào)查和了解過的公司。他沒有選擇一個(gè)只有我們某一方所熟知的公司，這就避免了誤解和偏見。他提到的那家公司我不但知道，而且還擔(dān)任過那兒的顧問。
我學(xué)到一件事：當(dāng)有人問到你的經(jīng)歷時(shí)，只回答你認(rèn)為對他有幫助的部分。很多人舉出的例子只和自己有關(guān)，他們不但不能引起對方的共鳴，還會假定自己的經(jīng)歷足以回答對方的問題。這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的陷阱。
你得創(chuàng)造一個(gè)你們雙方都十分熟悉的情境，提出一個(gè)雙方都了解的參照點(diǎn)，這樣無論是給出建議的人還是接受建議的人都能用一種明確的，共同的“語言”進(jìn)行交流。而且雙方與這個(gè)參照點(diǎn)之間的距離也能讓他們進(jìn)行批判性的思考，更加客觀地分析情況。
如果你想要得到一時(shí)的解脫，那么只要注重建議本身就行。如果你尋求的是大規(guī)模的改變，那么就得研究提出建議的方法。
聽起來是不是對于很多的工作來說，這個(gè)道理都適用?也許是吧，但我們必須得這么做。特別是在面對那種個(gè)可能會改變產(chǎn)品、創(chuàng)始人和公司發(fā)展軌跡的建議是更是如此。這也是我不常尋求建議的原因。我需要的是謹(jǐn)慎的反饋、額外的信息、更多的數(shù)據(jù)——這和單純的尋求建議完全不同。
在我尋求建議的時(shí)候，我想要的是某個(gè)人能夠給我提供一種我以前未曾注意到的考慮問題的方式。我只有在真正想要做出改變的時(shí)候才會征求意見。那一次，我的投資人看到了我自己都沒有意識到的需要改變的信號——那次訴訟之后緩慢的恢復(fù)以及我周報(bào)里的那些內(nèi)容——而且他很了解我，知道要如何讓我行動起來。這是一次非常難得而深刻的談話。
最后，一次有效的交流對于建議的雙方都非常重要。當(dāng)然，就像所有的人類交往一樣，這種高效而實(shí)用的征求和提出建議的方式是有一個(gè)通用模式的。那些優(yōu)秀的建議者不僅僅懂得這些模式，還能根據(jù)情況挑選出合適的方式。如果你正在為他人提供建議，以下三種方式就是正確的模式;如果你正在尋求建議，那么記得認(rèn)真聽取運(yùn)用了這些方式的人的意見：
通過研究增進(jìn)對彼此的認(rèn)識
在與人會面、宣傳公司、進(jìn)入市場前，我們通常都會做一些研究。同樣，了解你要給予建議的對象或者是尋求建議的對象也是很重要的。在這些時(shí)候，我們要做的不只是收集信息——雖然這是我們所希望的——更多的是要增進(jìn)理解。
不過，如果你常常需要給予或接受建議，你可能會說自己沒有那么多時(shí)間做先前的研究。那么下面有一些推薦方法，在一對一面談或者是小組會談時(shí)都可以用到：
用視頻代替文字
如果你的時(shí)間只允許你看一段視頻或一篇文章，那么選擇那段視頻。我認(rèn)識的很多創(chuàng)始人和朋友在見面之前都會看一些和對方相關(guān)的視頻，因?yàn)橐曨l多角度地傳遞信息。他們不僅要聽視頻中的內(nèi)容，還要注意說話者的姿勢、手勢和語調(diào)。即便是一小段視頻也能讓你有更多的理解，也能讓你在交換建議之前創(chuàng)造一個(gè)更合適的語境。如果沒有視頻，音頻也能作為一項(xiàng)備選。
用兩倍速聽音頻
這個(gè)辦法更像是一種提高你每天攝入信息量的黑科技，但它在這里的確很有用。當(dāng)你在聽音頻的時(shí)候，把它調(diào)成兩倍速，你會非常驚奇地發(fā)現(xiàn)你很快就適應(yīng)了這個(gè)速度，并且吸收了其中的信息。
整合在交流現(xiàn)場獲得的信息。這個(gè)方法是用來決定哪條建議適用于現(xiàn)在這個(gè)場合的。如果我被邀請去一個(gè)大會上發(fā)言，我會希望能夠被排在靠后一點(diǎn)的順序。這樣我就可以坐在一邊，聽觀眾提出的問題，在我的演講稿上做相應(yīng)的修改。有時(shí)候我也會引用其它演講者的話，這不僅能充當(dāng)我的開場白，還能更快地引出我想分享的信息。
輪流自我介紹
參加一些為了交換建議和工作方法的小組會議對我來說是挺艱難的， 在這些會議上找到一個(gè)合適的“語境”可以說是個(gè)挑戰(zhàn)。為了解決這個(gè)問題，我通常會讓大家輪流介紹自己——即便參加會議的有50來個(gè)人。這是很重要的，也是會議中最有價(jià)值的一部分。因?yàn)檫@讓我知道參會的人都有誰，他們對自己的工作有什么看法。如果你只用給一個(gè)人提供建議，同樣也應(yīng)該要求對方介紹自己。即便你認(rèn)識對方，也可以試試這個(gè)辦法。
討論如何發(fā)展，而不是行動的動機(jī)
如果你問KISSmetrics的投資人為什么要給我建議，他會告訴你是因?yàn)樗Ｍ夷茏龅母�。他從沒把這個(gè)原因說出來過，但我們之間的談話始終圍繞著公司發(fā)展展開。他提出的問題幫我認(rèn)清自己應(yīng)該做什么，而不是為什么要這么做。
我明白“為什么”的價(jià)值，但既然你已經(jīng)到了需要尋求建議的時(shí)刻，你應(yīng)該已經(jīng)有了答案。你可能時(shí)刻準(zhǔn)備著采取行動，但卻不知道從何入手。在這個(gè)時(shí)刻，應(yīng)該少考慮動機(jī)，多考慮行動的方法。
我的這位投資人和我自己都已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過足夠多的公司，很清楚動機(jī)是會改變的。有時(shí)候是為了擴(kuò)大影響力，有時(shí)候是為了雄心壯志、獎項(xiàng)榮譽(yù)、同僚情誼……等等等等�？偠灾�，動機(jī)是善變而主觀的，唯一不變的就是實(shí)實(shí)在在的發(fā)展。
要將談話重點(diǎn)轉(zhuǎn)回到發(fā)展上來，有一個(gè)很簡單的方法，就是重新闡述你提出的或是對方提出的問題。我常常被問到這種問題：
·你在創(chuàng)立KISSmetrics的時(shí)候是怎么開始寫博客的?
·你招聘第一個(gè)銷售人員的時(shí)候，是從哪兒找到他的?
·你進(jìn)行第一輪融資的時(shí)候，你是怎么做到的?
我的回答通常是這樣的：你是在想應(yīng)該怎么為你的企業(yè)進(jìn)行營銷嗎?你是在打算建立銷售團(tuán)隊(duì)，打算招募第一個(gè)成員了嗎?你是在考慮為公司融資嗎?
還有一種更好的問法：
·我在思考要怎么開始市場營銷，我要注意哪些方面?
·我要開始建立銷售團(tuán)隊(duì)了，準(zhǔn)備招募第一個(gè)人手，我要如何找到人?
·我正在考慮融資的問題，我應(yīng)該從哪里入手?
最好的提問方法是這樣的：
我正在思考市場營銷的問題，我們已經(jīng)嘗試了這些方法，也想出了一些可以為我們所用的測試方法。接下來我該做什么?
我要開始建立銷售團(tuán)隊(duì)了，準(zhǔn)備招募第一個(gè)人手。我們的目標(biāo)客戶是這樣的，平均每個(gè)客戶能產(chǎn)生的收入有這么多，我們的銷售過程大概是這樣的。我接下來應(yīng)該做什么?
我正在考慮融資的問題。六個(gè)月前這個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)了我們的種子輪投資，這個(gè)公司似乎是最適合我們的，這份文件解釋了我們現(xiàn)在需要新一輪融資的原因。我接下來應(yīng)該做什么?
以下是幾條如何更好地提出問題的關(guān)鍵：
提問的時(shí)候用現(xiàn)在時(shí)，不要用過去時(shí)。多說“正在”，告訴對方你現(xiàn)在正在進(jìn)行的、還可以進(jìn)行改動的工作。詢問雙方過去的經(jīng)歷應(yīng)該盡量簡短，這是次要的，有必要的話，在談話過程中穿插著進(jìn)行就好。
圍繞對方提出你的問題。提建議的人常常會將自己的經(jīng)驗(yàn)帶入自己的回答之中，但這不應(yīng)該作為開場白或關(guān)注點(diǎn)。將談話的重點(diǎn)放在當(dāng)下，建議方的經(jīng)歷只應(yīng)該是隨之而來的問題的表面。
將大量的信息填充在問題中。尋求建議好的和最好的方式區(qū)別之一，就在于你是否簡潔地提供了一系列數(shù)據(jù)，讓對方可以以此作為依據(jù)提出建議。這些數(shù)據(jù)可以最大程度地告訴建議者你正處于哪一發(fā)展階段、有哪些問題是你想要問的以及你所處的環(huán)境如何。還可以讓雙方卸下偽裝，快速進(jìn)入同一立場，加速對話的進(jìn)程。
問對方你下一步應(yīng)該做什么。任何好建議都應(yīng)該直接指向行為。詢問建議者你下一步應(yīng)該做什么，讓他明白，你們倆都很清楚你正處于發(fā)展進(jìn)程的哪個(gè)階段，你不是在浪費(fèi)他的時(shí)間，而是要將他帶入這個(gè)發(fā)展之中。最重要的是，你讓他感受到你已經(jīng)準(zhǔn)備好要立刻采取有效的行動。
好的建議應(yīng)該推動人們行動而不是選擇。你可能覺得你需要的只是建議，但你需要的其實(shí)是實(shí)踐。
不評頭論足。這可能是這些技巧中最直接的一條，但是也是最難掌握的。好的建議伴隨著對對方的認(rèn)識和選擇，但同時(shí)，也會產(chǎn)生根據(jù)對方所處的境地將他類型化的趨勢。
因此，建議提出者應(yīng)該要遵守這樣一個(gè)準(zhǔn)則：不要做出這種反應(yīng)。問問自己如何提出建議卻又不發(fā)表評論，這樣對方才能敞開心扉接受你的建議。當(dāng)然，首先你也必須得對他們的話持開放的態(tài)度。
很多人向我尋求建議，或者是邀請我去演講，他們的問題從公司銷售到融資都有。事實(shí)上，我真的挺討厭其中幾個(gè)方面的。有些人可能知道是哪幾個(gè)方面，但我通常不會告訴別人。因?yàn)槲医o出的建議和我自身無關(guān)。
所以，如果你的公司恰好必須在這幾個(gè)方面作出努力，而你來向我尋求建議，我會好好地和你談我的觀點(diǎn)，和你一起解決問題。在我給出的建議之中，評價(jià)最高的幾個(gè)就是在這些領(lǐng)域上的，但其實(shí)如果我能選擇的話，我絕對不會想和人聊這些話題。但我必須要保留我的評論，因?yàn)閯e人要求我提供建議。
我們現(xiàn)在正在創(chuàng)立Quick Sprout的初期，正面臨著一個(gè)很長的預(yù)熱期，特別是對于一個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過的人來說，這個(gè)階段讓人煩躁。但我知道我必須要上線產(chǎn)品了，于是我打算設(shè)計(jì)并分發(fā)出一批傻兮兮的T恤。
我從來沒做過這種事，很需要別人的建議，于是我跑去問一個(gè)很有天賦、頗有見識的少年創(chuàng)業(yè)者。我做好了一些準(zhǔn)備，就問他我應(yīng)該如何推廣和銷售這批T恤，他幫我想出了很多具體又特別的方法�？赡苡行┤瞬涣�(xí)慣從一個(gè)只有自己一半年紀(jì)大的人那兒得到建議，但這正是為什么你必須堅(jiān)持不予置評。畢竟我需要他的看法和參與，需要一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會。
歸根究底，你必須有一種發(fā)展的觀念。你想從我這兒得到建議，是因?yàn)槟阆胍獙W(xué)習(xí)。
你可能注意到了，我一直都沒有提到那位KISSmetrics投資人或是那個(gè)少年創(chuàng)始人的名字，因?yàn)檫@一點(diǎn)兒也不重要。其中一個(gè)很出名，另一個(gè)不那么出名;其中一個(gè)管理公司的時(shí)間比另一個(gè)出生以來走過的歲月還久。但他們有一個(gè)重要的共同點(diǎn)，就是都花了時(shí)間來理解我的情況——在和我見面之前、之中和之后都是如此。他們投入時(shí)間來了解我的公司運(yùn)營模式、為我提供直接的建議，將談話圍繞著公司發(fā)展展開，并且沒有說出任何評價(jià)性的語句，直到我最終確定了行動方案。
從中我學(xué)到了什么?
我學(xué)到，在大多數(shù)情況下，要想建議起到最大的作用，尋求建議的人應(yīng)該首先注意言行。如果你在尋求建議，那最好花點(diǎn)時(shí)間在問問題之前想清楚你需要哪方面的幫助。不要立刻問對方之前的做法，要挖掘你需要發(fā)展的下一塊領(lǐng)域，從你的公司基礎(chǔ)開始談。這聽起來很基礎(chǔ)，但我總是很驚訝有這么多的人忘記了這回事。你的資源就是你的公司和你自己，做好這些，建議和進(jìn)步就會隨之而來了。
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