2.3 員工關(guān)懷
2.3.1晉升機(jī)制
沃爾瑪是一個(gè)倒金字塔型組織，營(yíng)運(yùn)、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負(fù)責(zé)，分店的總經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)，這是典型的美國(guó)式三權(quán)制衡管理模式。但三線的管理層都處于金字塔的下端，基層員工是中間的基石，客戶永遠(yuǎn)是第一位的。
員工為客戶服務(wù)，管理人員為員工服務(wù)，是員工的公仆。在沃爾瑪，很少看到管理人員坐在辦公室內(nèi)召集員工開(kāi)會(huì)、談話的，實(shí)行的走動(dòng)式管理要求管理人員必須走出去直接與基層員工溝通與交流。
為幫助員工認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能，沃爾瑪一是提出并貫徹“門戶開(kāi)放”政策，基層員工在任何時(shí)間、地點(diǎn)，只要有想法或意見(jiàn)，都可以口頭或書(shū)面與管理人員甚至總裁溝通，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。二是注重員工需求，沃爾瑪每年都會(huì)投入幾百萬(wàn)元委托專業(yè)的管理顧問(wèn)公司進(jìn)行員工需求調(diào)查。結(jié)果出來(lái)后，隨即召開(kāi)所有非管理層員工出席的草根會(huì)議(Grass Root Meeting)，記下員工反映的問(wèn)題，再把會(huì)議記錄轉(zhuǎn)給相應(yīng)部門，要求有關(guān)職能部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須做出答復(fù)并提出改進(jìn)計(jì)劃，并將計(jì)劃反饋給基層員工。
2007年以來(lái)，沃爾瑪中國(guó)推出“快樂(lè)工作”計(jì)劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。通過(guò)“我的健康生活”(My Sustainability Program，簡(jiǎn)稱MSP)項(xiàng)目，啟發(fā)、培養(yǎng)和推動(dòng)員工個(gè)人及家人可持續(xù)發(fā)展的意識(shí)，幫助員工和家人愛(ài)惜、保護(hù)、改善生活和工作環(huán)境，建立健康的生活和工作方式，從而提升員工、家人乃至顧客的生活、工作環(huán)境和品質(zhì)。
2010年，公司在全國(guó)范圍內(nèi)推出“文化總動(dòng)員”活動(dòng)，將沃爾瑪?shù)?ldquo;火花”企業(yè)標(biāo)志轉(zhuǎn)化成卡通形象“火花仔”，通過(guò)視頻、電子刊物、寓言海報(bào)等新穎的溝通方式，將公司34條文化理念生動(dòng)傳達(dá)給員工，其中包括“日落原則”、“三米微笑”、“公仆領(lǐng)導(dǎo)”等，并結(jié)合豐富多彩、生動(dòng)有趣的員工活動(dòng)，如：?jiǎn)T工嘉年華、親子開(kāi)放日、金點(diǎn)子大賽、女性領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)、員工俱樂(lè)部活動(dòng)、員工感謝月等，使公司文化更加深入人心。
員工心聲：“在沃爾瑪工作，我沒(méi)覺(jué)得自己地位低下，因?yàn)楣痉浅Ｖ匾曃覀�。這種被尊重不是哪里都能享受得到的，公司的確把我們這些最普通不過(guò)的員工看作是沃爾瑪?shù)囊环肿�，這種感覺(jué)不是到哪都能有的。”胡小平說(shuō)，也正基于這個(gè)原因，他一直抵住了其他百貨超市開(kāi)出較高薪水的誘惑，堅(jiān)持在沃爾瑪工作。